107 年第 2 次社會工作師社會工作管理試題與答案

正解：韋恩博（Weinbach）主張社會工作者人人都是管理者，不論從事個案管理、團隊管理等直接服務，或行政、方案、社區等間接服務，都需要運用管理知能；這意味著管理並非只是處理瑣碎事務或行政程序而已，而是涉及規劃、組織、用人、協調、評估等一整套引導人與資源朝向目標前進的歷程，故C「管理不只是處理事情」正確地掌握了韋恩博對管理本質的界定，選C。

A：將管理窄化為「管理者的工作」，恰與韋恩博「社工都是管理者」的核心主張相反──他強調管理知能是所有社工（不分職位）都需具備的能力，而非僅限於具有管理者頭銜的人，是容易望文生義選錯的選項。

B：韋恩博的論點正是要打破「管理與服務對立」的迷思，主張從事個案管理、團隊合作等直接服務工作本身就需要運用管理知能，管理與服務是相互交織、而非兩回事，此敘述與其主張相反。

D：管理講求的是協調整合資源以達成目標，而非掌握絕對權力；將管理等同於權力宰制，不符合現代管理理論對管理內涵（規劃、組織、領導、控制）的界定，也與韋恩博強調服務取向的管理觀不符。

本題考點：韋恩博（R. Weinbach）管理觀，主張所有社會工作者不論職位皆須具備管理知能，管理內涵廣及規劃、組織、領導、協調、評估等歷程，而非僅止於處理事務性工作或掌握權力。

正解：本題問哪一敘述錯誤。管理學對管理技能與層級關係的經典觀點（如Katz的管理技能理論）指出，職位愈高，愈需要具備分析組織全局、擬定策略方向的概念性技能，技術性技能（實際操作特定工具或流程的能力）的重要性則隨管理層級提高而遞減，高階管理者通常授權督導者與基層人員處理具體技術操作，較少親自涉入；B敘述「隨管理階層提高，技術性技能的重要性隨著增加，高階管理者較常直接涉入技術性的操作問題與活動」恰與此相反，故為錯誤敘述，本題選B。

A：人群關係技能（與人溝通、協調、激勵的能力）在督導者、中階管理者、高階管理者身上同樣重要，因為無論哪個層級的管理者都需要與部屬、同儕或其他單位互動合作，此敘述正確。

C：概念性技能指分析與診斷複雜情境、掌握組織整體脈絡與各部分相互關係的心智能力，管理者運用此能力將抽象原則轉化、應用於具體特定情境中做出決策，此敘述正確，且概念性技能正是隨層級提高愈趨重要的技能。

D：政治性技能（建立人脈、協商折衝、爭取資源與影響力的能力）表現良好的管理者，確實較能為所屬團體爭取到更多資源，也往往因表現受到肯定而獲得較佳評價與升遷機會，此敘述正確。

本題考點：Katz管理技能理論（technical skill、human skill、conceptual skill），指出不同管理層級所需技能比重不同——技術性技能隨層級提高而重要性遞減、概念性技能隨層級提高而重要性遞增，人群關係技能則各層級同等重要；政治性技能（political skill）則是後續學者補充、與資源獲取及生涯發展相關的管理技能面向。

正解：本題問管理理論應用於社工機構，何者正確，答案為 A。古典管理學派（含科學管理、科層理論）強調標準作業程序、層級節制與規則依循，員工習於依既定規則行事，一旦環境或案主需求出現規則未涵蓋的變化，即容易出現「訓練無能」（trained incompetence）——因過度訓練而僵化於既定規則、喪失彈性應變能力的現象，故 A 描述正確，為本題應選項。

B：人群關係學派（human relations school）關注的是員工的心理需求、士氣與非正式團體互動對生產力的影響，強調員工滿意度與人際關係；責信（accountability）的強調多與新公共管理／新管理主義思潮有關，選項把責信要求安在人群關係學派上，屬理論對應錯置的陷阱。

C：系統理論強調組織作為開放系統與環境互動、各子系統相互關聯，其核心貢獻在於提供整體思考架構；系統理論確實有助於從整體、相互依存及環境互動觀點理解複雜社會問題；C的問題在「最適用」用語過度絕對，不能僅憑問題複雜就排除其他管理理論。

D：權變理論強調「沒有放諸四海皆準的管理原則」，應依組織所處情境彈性調整，而非以「整體觀點」看待管理來極大化資源效用；「以整體觀點看待管理、協助有限資源發揮最大效用」的描述，較貼近系統理論強調整合各子系統、通盤考量資源配置的特性，選項同樣是把兩種理論的特徵互換。

本題考點：管理理論學派比較——古典管理學派（classical management）強調標準化與規則依循，易生訓練無能；人群關係學派（human relations school）關注員工心理需求與非正式團體對生產力的影響；系統理論（systems theory）視組織為與環境互動的開放系統；權變理論（contingency theory）主張管理方式應依情境彈性調整，四者常在考題中互相對照或錯置描述。

正解：霍桑實驗（Hawthorne studies）最重要的發現，是生產力的提升並非單純來自物質誘因或績效與獎勵等經濟性因素，而是來自員工受到關注、參與感、人際關係與團體歸屬感等社會與心理因素──此即霍桑效應（Hawthorne effect）的由來，說明人際關係與被重視的感受才是影響生產力的關鍵；D 選項將霍桑研究的發現簡化為「績效與獎勵是提高生產力的預測因素」，恰與該研究強調社會心理因素、淡化純物質獎勵的核心結論相反，敘述錯誤，故本題選 D。

A：麥格雷戈（McGregor）X 理論確實假定人性本質懶散、逃避責任、需受監督與強制才願意工作，此一假定被視為人性本來如此，而非後天由組織形塑而成，此敘述正確，非本題答案。

B：Y 理論則假定人本來就願意主動投入工作、追求成就、樂於學習並以自身工作成果為榮，管理者應以此信任人性、賦權參與，此敘述正確，非本題答案。

C：大內（Ouchi）Z 理論強調組織對員工展現長期忠誠與照顧，決策透過共識形成，重視成員共同的關切與承諾，融合日式與美式管理精神，此敘述正確，非本題答案。

本題考點：人群關係學派（Human Relations School）與霍桑效應，指出社會與心理因素對生產力的影響大於單純物質獎勵；McGregor 的 X 理論、Y 理論與 Ouchi 的 Z 理論，是描述管理者對人性不同假定的經典理論架構，常與霍桑研究並列出題。

正解：新管理主義（new managerialism）強調管理凌駕專業，將管理技術與績效邏輯置於社工專業判斷之上，其影響之一即是常透過刪減預算來降低成本、壓縮專業人力與服務規模；選項A卻主張「社工員是組織中最重要的角色」，這與新管理主義管理優於專業、社工專業自主性受管理邏輯削弱的核心精神相互矛盾——在新管理主義下，管理者與管理技術才是組織運作的主導角色，社工專業反而被邊緣化，故此敘述錯誤，本題選 A。

B：正確，新管理主義引入契約委外與購買式服務後，服務輸送不再只是消極把關資格（守門者角色），而是轉向以滿足使用者需求為導向的服務設計，此為新管理主義對社工服務模式的實際影響，敘述正確不選。

C：正確，新管理主義將管理知識視為凌駕專業知識之上的支配性知識形式，管理技術（如目標設定、績效指標、成本控制）成為組織行動據以遵循的原則，取代了傳統以專業判斷為核心的運作邏輯，敘述正確不選。

D：正確，新管理主義以效率作為衡量組織績效的核心判準，並透過引進準市場（quasi-market）機制與購買式服務安排，讓不同服務提供者相互競爭以提升效率，此為新管理主義治理邏輯的具體特徵，敘述正確不選。

本題考點：新管理主義（New Managerialism），指公共服務部門引入企業管理邏輯、強調效率與績效指標、以契約委外及準市場機制取代科層直接提供服務的治理模式，其核心特徵是管理凌駕專業判斷，並常伴隨刪減成本與社工專業自主性被削弱的現象。

正解：標竿管理的具體技巧其實是一組向外部標竿學習、找出效能差距的方法，其中最佳示範作法（best demonstrated practice）指找出同業或其他組織中已被證實有效的具體做法直接引為典範；最佳相關作法（best related practice）指在功能或流程相近、但未必同業的組織間，找出可類比借鏡的作法；相對成本位置（relative cost position）則是比較本組織與標竿對象在達成同一產出時的成本結構差異，用以定位自身的成本競爭力。四個選項中，只有「最佳評估作法（best evaluative practice）」不是標竿管理文獻中慣用的技巧名稱，是命題者仿照前述用語自創的詞彙，故本題應選 C。

A：最佳示範作法是標竿管理最基本的技巧，直接複製或參考已證實有效的具體實務，是「向誰學」的核心方法，屬於標竿管理具體技巧，非本題答案。

B：最佳相關作法擴大了學習對象的範圍，不侷限於同業，只要功能或流程具有可比較性即可借鏡，同樣是標竿管理的具體技巧之一，非本題答案。

D：相對成本位置聚焦在成本面的比較分析，用以找出組織在成本結構上與標竿對象的落差，屬於策略管理與標竿管理常引用的分析工具，非本題答案。

本題考點：標竿管理（Benchmarking），指有系統地向外部標竿對象學習其運作模式與具體作法，以縮小效能落差、提升組織效能的管理方法；其具體技巧包含最佳示範作法、最佳相關作法、相對成本位置等比較性工具。

正解：B「非營利組織不以營利為目的，所有的服務與產品皆須免費提供」錯誤，為本題答案。非營利組織（NPO）的核心特徵是「盈餘不得分配」（non-distribution constraint），而非服務或產品必須全部免費；NPO仍可對外收費以維持組織營運與服務品質，只是所獲盈餘不得分配給成員或出資者，須用於組織宗旨相關用途，故「服務與產品皆須免費」的敘述不正確，選B。

A：市場失靈（market failure）確實是解釋非營利組織存在的重要理論之一，主張當市場與政府皆無法有效提供某些公共財或信任財時，非營利組織即應運而生填補此一缺口，敘述正確。

C：非營利組織依法可享有稅捐減免等優惠待遇，捐助者亦可依相關規定申請所捐款項的減（免）稅資格，這是非營利組織常見且正確的制度特質，敘述正確。

D：不分配盈餘是非營利組織最核心的法律與制度特徵，正因盈餘不得私自分配，才使捐助者與服務使用者相信組織資源將用於公益宗旨，進而較能獲得社會信任，敘述正確。

本題考點：非營利組織的不分配盈餘特性（non-distribution constraint），指盈餘不得分配給成員或出資者、須用於組織宗旨；市場失靈理論（market failure theory），解釋非營利組織存在合理性的經濟學觀點之一。

正解：野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）的 SECI 模型描述知識在「外顯知識」與「內隱知識」之間的四種轉化模式。選項 C 描述新進員工透過閱讀組織內既有的文件、檔案、紀錄等外顯知識，將其吸收轉化為自己內在的理解與工作能力，這正是把「外顯知識」轉化為個人「內隱知識」的過程，屬於「內化」（internalization），故選 C 正確。

A：座談會若著重員工透過共同參與、經驗分享與對話傳遞尚未書面化的實作知識，屬內隱知識到內隱知識的「社會化」（socialization），而非外顯知識彼此整理、重組的「融合」（combination）；選項A只描述討論與對話，未呈現外顯知識的系統化重組，故不選。

B：將資深員工的工作經驗與技巧整理成文字與書面資料，是把員工個人腦中的「內隱知識」轉化為可書面記錄、他人可閱讀理解的「外顯知識」，這屬於「外化」（externalization），而非選項所稱的「社會化」；社會化著重內隱知識在人際間的直接傳遞，與本選項「整理成文字書面資料」的外顯化過程恰好相反。

D：機構邀請員工撰寫論文、辦理研討會、出版論文集，這個過程是把各自獨立、片段的外顯知識加以蒐集、整合、系統化，產生新的、更完整的外顯知識體系，這屬於「融合」（combination），而非選項所稱的「外化」；外化指把個人內隱知識首次轉化為外顯知識，與本選項「彙整既有外顯知識並出版」的性質不同。

本題考點：野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）SECI 知識轉化模型，包含社會化（Socialization，內隱到內隱）、外化（Externalization，內隱到外顯）、融合（Combination，外顯到外顯）、內化（Internalization，外顯到內隱）四種模式，是知識管理理論中知識轉化機制的核心考點。

正解：SEA（Service Efforts and Accomplishments）指標是社會服務機構常用以評估績效的架構，可分為三類：「努力指標」（effort indicators）衡量機構投入了多少資源，屬投入面（input）的衡量；「成就指標」（accomplishment indicators）衡量服務產生的具體成果，屬產出面（output/outcome）的衡量；「效率指標」（efficiency indicators）則是以投入與產出的比率來衡量資源運用效能，即投入產出比率。D 選項卻將三者的對應完全顛倒——把「努力指標」錯配成「投入產出比率」，把「成就指標」錯配成「投入面」，把「效率指標」錯配成「產出面」，三個配對全部錯誤，與 SEA 指標的正確定義不符，故本題應選出的錯誤敘述是 D。

A：績效標準是「可被接受的最低服務層次」，須符合機構任務、且能被績效指標所測量，此描述符合績效標準（performance standard）的正確定義。

B：績效指標是衡量服務能否達到經濟、效率與品質的重要工具，此描述符合績效指標作為衡量經濟性、效率性與效果／品質等面向的正確功能定位。

C：舉例「目標達成指標」以組織預先擬定之目標作為衡量基準（如每月電訪達 30 人次以上），此為目標管理架構下常見的具體績效指標型態，敘述正確。

本題考點：SEA 指標（Service Efforts and Accomplishments），將社會服務機構績效拆解為投入面的努力指標、產出面的成就指標，以及投入產出比率的效率指標三類；目標管理（Management by Objective, MBO），強調將組織目標轉化為可測量之績效指標與績效標準以進行績效管理的管理方法。

正解：本題描述決策者為避免框架效應下的決策偏誤，刻意「多多涉獵各種相關案例」以及「徵詢不同經驗者的意見」、「不輕易做出決定或判斷」。這正是針對代表性偏誤（representativeness bias）的矯正做法：代表性偏誤是指人們常憑藉某個鮮明、典型或印象深刻的個案，直接類推、判斷整體情況的機率或特徵，而忽略母體真實的基本比率（base rate）與多樣性；透過廣泛接觸各種不同案例、聽取不同經驗者的觀點，能有效擴大參照的資訊範圍、避免僅憑單一或少數典型案例做出以偏概全的判斷，故選 A。

B：定錨偏誤是指決策者過度受最初取得的數值或訊息（錨點）影響，後續判斷僅在該錨點附近做小幅調整；其矯正做法通常著重於刻意採用多個不同的起始參考點、或延後接觸初始數字，而非泛指多看案例與徵詢意見，與題目描述的做法核心邏輯不同，故不應選。

C：後見偏差是指決策結果出爐後，人們傾向認為自己「早就知道會這樣」，是一種事後認知的扭曲，其矯正做法通常著重於決策前先具體記錄預測內容以供事後檢核，而非決策當下多看案例或徵詢他人意見，時間點與題目描述的「決策過程中」的做法不同，故不應選。

D：應證（驗證性）偏誤是指決策者傾向只蒐集、採信能支持自己既有想法的證據，而忽略相反證據；其矯正做法核心在於主動尋找「反對、質疑己見」的證據與觀點，題目描述雖也涉及徵詢他人意見，但整體用語更強調擴大案例與資訊來源以形成正確判斷基礎，與代表性偏誤的矯正邏輯更為貼近，故此處以 A 為較適解。

本題考點：決策偏誤中的代表性偏誤（Representativeness Bias），指以典型或鮮明案例類推整體、忽略基本比率的判斷謬誤；與定錨偏誤（Anchoring Bias）、後見偏差（Hindsight Bias）、驗證性偏誤（Confirmation Bias）同為框架效應下常見的決策捷思偏誤辨析考點。

正解：家庭暴力暨性侵害防治中心在中心主任下設置通報與轉介組、個案管理組、宣導組、心理諮商組，四個組別的劃分依據是中心對外提供的服務「內容種類」不同——通報轉介是一種服務、個案管理是一種服務、宣導教育是一種服務、心理諮商又是另一種服務，各組分別完整負責一種服務項目的規劃與執行，符合依「產品／服務」向度做部門劃分的定義，故本題選 C。

A：依「方案」分通常指組織針對特定專案或限期任務另外編組運作（如某年度的短期補助計畫小組），與本題中心下設的四組屬於常設性、持續運作的服務單位性質不同，並非以臨時方案為劃分依據。

B：依「功能」分是容易混淆的選項，因為通報轉介、個案管理、宣導、心理諮商聽起來也像是不同的專業分工；但功能別部門化在管理學上通常指依組織的共通性職能（如人事、會計、總務、研考）劃分部門，這些職能是支援整個組織運作的橫向職能，而題目中四組其實各自對外直接產出一種完整的服務項目，性質上更貼近服務別而非支援性職能別的劃分。

D：依「顧客／案主」分是指依服務對象的類別（如兒童、老人、身心障礙者）劃分部門，但本題四組所服務的對象同樣都是家庭暴力與性侵害被害人，並未依案主群體做區分，因此不符合顧客／案主別的劃分邏輯。

本題考點：組織部門化（Departmentalization）的劃分基礎，常見有功能別、產品／服務別、顧客／案主別、地區別等向度；服務別部門化，指依機構對外提供的服務項目種類分設單位，每個單位對應一種完整的服務內容。

正解：本題考 Bradshaw 需求分類中的「感受性需求」（felt need），指當事人主觀自覺、自己認定所欠缺或期待的需要，通常以自陳、自評方式呈現。選項 B「在學校針對全體學生進行調查，統計出自認情緒狀況不佳的人數」正是讓學生自己回報主觀感受，以此作為輔導方案規劃依據，屬於感受性需求的操作方式，故選 B。

A：以政府所訂定的貧窮線作為經濟補助核定標準，是以外部專家或法規訂出的客觀門檻來界定需求是否存在，屬於「規範性需求」（normative need），與當事人主觀感受無關，故非感受性需求。

C：甲社區與乙社區比較後決議申請社區關懷據點，是透過「不同地區或群體間的資源落差」來推斷需求是否存在，屬於「比較性需求」（comparative need），著眼於相對落差而非個人主觀感受。

D：以過去一年的服務項目與人次統計來規劃來年方案，反映的是「已經被提出、實際使用過的服務量」，屬於「表達性需求」（expressed need，即需求化為行動後的服務使用紀錄），並非受服務者主觀自陳的感受。

本題考點：Bradshaw 四類需求（規範性需求 normative need、感受性需求 felt need、表達性需求 expressed need、比較性需求 comparative need），是社會工作需求評估（needs assessment）辨識需求來源與判準的基本架構。

正解：本題問邏輯模式（logic model）各要素構成何者錯誤，正確答案為C。輸出（outputs）在邏輯模式中是方案活動的直接產物，指服務對象實際接受到多少服務量，其構成要素為中間輸出（如完成的服務單位、過程性產出）與最終輸出（如完成服務的案主人數、服務單位總量），屬「量」的測量；C卻把「品質滿意度」也列為輸出的構成要素之一，但案主對服務品質或滿意程度的測量屬於成果（outcome）層次——即D選項所述「測量服務對象的滿意程度」正是成果測量的一種方式，而非輸出的構成要素，C混淆了輸出（產出量）與成果（品質、滿意度改變）兩個不同位階的概念，敘述有誤，故本題選C。

A：輸入（inputs）確實涵蓋服務對象、工作人員、物質資源、設施、器材設備等五項次要素，這些是方案運作前所投入的各類資源，敘述正確，非本題應選項。

B：運作過程（throughputs）著重方案如何把輸入轉化為輸出的過程，其構成要素包含服務的定義、服務工作項目、處置方法等，敘述正確，非本題應選項。

D：成果（outcomes）指方案介入後案主產生的實質改變，其測量方式可透過數量統計、標準化工具、功能層次量表施測，以及測量案主滿意程度等多元途徑呈現，敘述正確，非本題應選項；也正因「滿意程度」屬於成果測量的一環，才凸顯C把它錯置於輸出構成要素之下的謬誤。

本題考點：方案邏輯模式（Program Logic Model），將方案運作拆解為輸入、過程、輸出、成果（及效應）等環節以利方案設計與評估；輸出與成果的區分，前者是服務量的直接產物，後者是案主接受服務後產生的實質改變與品質、滿意度評估，是方案評估教學中的核心易混淆點。

正解：題幹描述管理者在規劃過程中，將各階段對未來可能產生的影響，以及未來情勢對組織目標的影響都納入考量，並讓規劃保持彈性，這正是針對規劃者若只顧慮眼前已知、可掌握的因素，卻忽略未來不確定、難以控制之情勢變化，可能導致規劃僵化失準的障礙（僅重視可控制的變項）所做的因應——透過預先考量未來變化並保持彈性，正好彌補了只看得見可控制變項、看不見不可控制的未來情勢這項規劃障礙，故選 D。

A：規劃能力不足指的是規劃者本身欠缺規劃所需的專業知識、技術或經驗，題幹描述的做法是將未來情勢納入考量並保持彈性，針對的是規劃視野與應變彈性的問題，而非規劃者能力本身的欠缺，故不選。

B：資訊使用不當指規劃過程中蒐集、解讀或運用資訊的方式有誤，題幹並未提及資訊蒐集或使用上的錯誤，而是強調對未來與彈性的考量，故不選。

C：重視局部而忽略整體指規劃者只關注組織內部分部門或環節，未能兼顧組織整體目標與各部門間的關聯性，與題幹聚焦時間軸上未來情勢的影響這一面向不同，並非同一障礙，故不選。

本題考點：規劃障礙（Planning Barriers）的類型，包括規劃能力不足、資訊使用不當、重視局部而忽略整體、僅重視可控制的變項等；規劃彈性與前瞻性，指規劃須預留因應未來不確定情勢變化的空間，是化解僅重視可控制變項障礙的具體做法。

正解：本題問「何者不是方案假設的優點」。方案假設（program hypothesis）作為方案設計工具，核心優點在於將方案的注意力導向「服務對象的問題」與「該問題應採取的處置策略」之間的因果邏輯，藉此釐清為何選擇某種處置方式、預期達成何種目標。C選項卻主張方案假設的優點是「有助於將方案聚焦於工作人員所從事的各項活動，而非方案的問題」，恰好與方案假設的本意相反——它要聚焦的正是「問題」本身（以及處置與問題的關聯），而非工作人員做了哪些活動；把焦點從問題移到活動，會使方案評估流於「有做事就好」而忽略是否真正回應了服務對象的問題，故本題選C。

A：方案假設的形式本就是「針對特定問題或情境，設計特定的處置方式因應」，這是方案假設最基本的功能，屬其優點，非本題答案。

B：方案假設列出方案要做的事與要達成的目的，因此可作為後續監督與評估服務提供過程的參考架構，這也是公認的優點，非本題答案。

D：方案假設把資源投入、活動與預期成果的關係說明清楚，因此可作為分析投入與產出（成本效益）之資料庫，同樣是其優點，非本題答案。

本題考點：方案假設（Program Hypothesis），指方案設計中陳述「處置方式如何解決特定問題並達成方案目的」的邏輯陳述；方案邏輯模式（Program Logic Model），強調方案評估應聚焦於問題與處置的因果關聯，而非只看工作人員的活動量。

正解：夥伴關係在網絡治理中確實可能帶來正向結果，但實務與學理上更常見的觀察是：建立與維持夥伴關係需要部門間反覆協商、監督與課責機制，往往使網絡間的運作成本增加、而非降低，且各夥伴為了達成共識與聯合行動，也必須讓渡部分自主性、接受共同決策的約束，未必能同時提高自主性與創新性；C 敘述將「成本降低、自主與創新提高」直接列為夥伴關係實務上的正向影響之一，過度簡化甚至與夥伴關係常見的協調成本與自主性折衝相悖，故本題選 C 為錯誤敘述。

A：夥伴關係確實不只是網絡間單純的資源交換，還需要部門或機構間建立協力關係與共識基礎，才能支撐長期且穩定的合作，此敘述符合夥伴關係的基本定義，正確。

B：夥伴關係並非只有單一固定的型態，而是從鬆散的資訊交換、到深度整合的聯合治理等不同程度合作模式所構成的連續體（continuum），此敘述符合學理對夥伴關係多樣性的描述，正確。

D：夥伴關係自興起以來，確實在實務上常被批評淪為空泛的政策言詞或口號，網絡中各組織實際投入的承諾程度也常不如宣稱，此為夥伴關係推動過程中常見的落實困境，此敘述正確。

本題考點：網絡治理（network governance）中的夥伴關係（partnership），指福利混合經濟下不同部門（政府、市場、非營利、家庭）間為共同治理而建立的協力機制；夥伴關係連續體（partnership continuum）與夥伴關係實踐落差（implementation gap），是評估夥伴關係利弊時常見的分析角度，須留意正向效果與協調成本、自主性折衝並存的複雜性。

正解：本題描述的是「正在執行中」的方案，評估重點在於瞭解方案「如何進行、如何發揮效力、如何化解阻力、如何得到助力、為何成功、為何失敗」等過程性問題，並藉由監測與回饋機制持續蒐集資訊、協助方案即時修正調整，這正是形成性評估（formative evaluation）的功能與定義，故本題選 D。

A：總結性評估（summative evaluation）是在方案結束後，針對最終成效與目標達成程度做整體判定，關注的是結果面而非執行過程中的監測回饋，時間點與題意不符，是最容易與形成性評估對照混淆的選項。

B：可行性評估（feasibility evaluation）是在方案「執行之前」，評估構想在資源、技術、政策等條件下是否值得推動的事前規劃評估，與題幹「正在執行中」的時間點不符。

C：影響性評估（impact evaluation）著重方案對服務對象或社會產生的長期、深層效果，通常須在方案完成一段時間後才能觀察評估，強調結果而非過程監測，與題幹描述的即時回饋機制不同。

本題考點：方案評估類型（Program Evaluation Types），依評估時機與功能可分為事前的可行性評估、執行中的形成性評估（過程評估）、事後的總結性評估與影響性評估；形成性評估的核心是以監測與回饋協助方案「邊做邊修正」。

正解：內部評估由方案執行單位自行進行評估，執行單位成員未必具備評估研究所需之專業知識、方法與經驗，可能因此影響評估工作的深度與嚴謹程度，此為內部評估常見的缺點之一，故選項C正確，選C。

A：內部評估者本身即為方案的執行者，容易受到利害關係、人情包袱與自我防衛心理的影響，較難維持評估工作的客觀中立性；「易於維持評估工作的客觀性」實為外部評估相對於內部評估的優點，此處配對顛倒，故A不成立。

B：外部評估者來自機構之外，與主事者及員工並無日常互動情誼，員工往往因顧慮外人身分而較不易坦誠分享機構內部問題與秘辛；「較易獲得主事者和員工的信任、進而分享秘密」實為內部評估（自己人）的優點而非外部評估的優點，此處配對顛倒，故B不成立。

D：外部評估者來自機構之外，較不受機構內部人際或利益關係的牽絆，通常被認為較具獨立自主性與可靠性；「缺乏獨立自主的可靠性」實較常被視為內部評估的疑慮，而非外部評估的缺點，此處配對顛倒，故D不成立。

本題考點：方案評估中的內部評估（internal evaluation）與外部評估（external evaluation）之優缺點比較；評估之客觀性（objectivity）與信任關係（trust）間的取捨。

正解：本題問需求評估方法優缺點敘述何者錯誤。D稱「相較於社區調查，公聽會在時間與金錢花費較少，且代表性也足夠」有誤——公聽會（社區論壇）的主要限制正是「代表性不足」，因出席者多為對議題特別關切、意見較強烈或動員能力較強的少數族群，未必能反映社區整體人口的需求分布；題目卻說「代表性也足夠」，與公聽會方法本身已知的限制相反，故為錯誤選項，選D。

A：以現有研究資料進行需求評估，能節省蒐集第一手資料的時間與資源，但由於資料原始蒐集目的、樣本人口特性與操作性定義未必與本次評估需求一致，運用時確實需要留意人口差異與操作性定義是否相符，此敘述正確，不選。

B：詢問專業人員或專家的判斷做為需求評估基礎，能借重專業意見提升方案申請的可信度與說服力，但因專家意見仍屬主觀判斷，可能受個人立場、經驗範圍侷限而產生偏誤，此敘述正確，不選。

C：社會或社區調查直接蒐集第一手資料、樣本代表性高，普遍被認為是最嚴謹、最具說服力的需求評估方法，但需投入大量時間、人力與經費進行問卷設計、抽樣、施測與分析，此敘述正確，不選。

本題考點：需求評估方法（Needs Assessment Approaches），常見分類包括專家判斷法、公聽會（社區論壇）法、既有資料分析法與社區調查法，各有嚴謹度、代表性與成本之取捨；公聽會的核心限制是出席者自我篩選導致代表性不足，是本題的關鍵辨析點。

正解：題幹描述「評估內外在環境、考量員工生涯發展、對未來長短期人力需求做有系統且持續性分析」，正是人力資源規劃（human resource planning）的標準定義——它是一個持續性、前瞻性的分析過程，目的在確保組織未來能適時、適量、適質地取得所需人力，故選 A。

B：工作分析是針對特定職位蒐集、分析其工作內容、職責、所需知識技能與工作條件的過程，產出職位說明書與職位規範，聚焦於單一職位而非組織整體未來人力需求的系統性分析，與題幹描述的範疇不符。

C：人事管理是較傳統、偏行政事務性的用詞，著重招募、任用、考核、薪資、獎懲等例行人事作業的執行與管理，並不特別強調評估內外環境、員工生涯發展與長短期人力需求的持續性分析這種前瞻規劃的性質，是容易與人力資源規劃混淆的選項，因兩者都涉及人的管理，但人事管理偏重日常執行、人力資源規劃偏重前瞻分析。

D：人力資源管理是涵蓋招募、訓練、績效、薪酬、勞資關係等在內的整體性、廣義概念，人力資源規劃只是其中一項功能，題幹描述的是規劃本身的定義，範疇較人力資源管理狹窄、更聚焦，故不選最廣義的 D。

本題考點：人力資源規劃（Human Resource Planning），指組織評估內外環境與員工生涯發展後，對未來人力需求進行有系統、持續性分析與預測的過程，是人力資源管理眾多功能之一；須與工作分析、人事管理、人力資源管理等相近但範疇不同的概念區辨。

正解：為組織中的各項職位選擇適當的員工、指派其擔任待補實的位置，屬於管理功能中的「任用」（staffing）——即人力資源的招募、甄選、任用與配置，使人與職位適切媒合，故選C。

A：規劃（planning）是設定組織目標、擬訂達成目標的策略與行動方案，屬於管理歷程的前端構思階段，並非選任人員填補職位的具體作為。

B：組織（organizing）是設計組織的結構、劃分部門與職權關係、建立分工與協調機制，聚焦在「架構」的設計，而非「將人配置到已設計好的職位上」這個任用動作本身。

D：決策（decision making）是在多個可行方案中，經評估後選擇最適方案的歷程，可能涉及是否任用某人，但題幹描述的是「選擇適當員工、指派擔任待補位置」這個完整的人事任用功能，範疇比單純的決策動作更具體、更聚焦於用人本身。

本題考點：管理功能中的任用（staffing），指組織針對職位進行人力招募、甄選、配置與訓練發展的管理活動；規劃、組織、任用、指揮、控制等管理功能的區辨，是管理學基礎架構的核心考點。

正解：丙機構黃主任「經常充滿熱忱與自信，對社會工作服務有堅定信念與肯定，社工受其影響也能對工作保持熱忱與使命感」，所描述的是以領導者個人魅力、願景與信念感染部屬、激發部屬認同與使命感的特質，這正是轉換型領導（transformational leadership）或魅力型領導（charismatic leadership）的核心特徵——領導者以個人熱忱與信念感召部屬；而公僕式領導（servant leadership）的核心是領導者以「服務部屬、優先滿足部屬需求與成長」為出發點，強調傾聽、同理與授權，題幹描述並未凸顯黃主任「服務部屬需求」的行為，而是著重其個人信念感召他人的效果，兩者性質不同，故這項配對錯誤，選C。

A：甲機構陳督導強調社工員自己負責訂定優先次序、發展自制力，督導亦以身作則成為楷模，這正是自我領導（self-leadership）——領導者引導部屬發展自我管理與自律能力、並以身作則示範，配對正確，非本題答案。

B：乙機構林主任以酬賞激勵績效、並訂定懲罰機制處理不良表現，正是交易型領導（transactional leadership）的典型特徵——領導者與部屬之間建立獎懲交換關係以維持績效，配對正確。

D：丁機構李督導因應人力多元化、提醒自己辨識多元人力可能衍生的問題並培養文化能力，正是跨文化領導（cross-cultural leadership）的核心內涵——領導者須具備文化能力以有效帶領多元背景的員工，配對正確。

本題考點：領導理論（Leadership Theories）的類型辨識，包括自我領導（Self-Leadership）、交易型領導（Transactional Leadership）、轉換型／魅力型領導（Transformational/Charismatic Leadership）、公僕式領導（Servant Leadership）與跨文化領導（Cross-Cultural Leadership）；轉換型領導與公僕式領導皆強調領導者的正向影響力，但前者重在願景與信念的感召，後者重在服務部屬需求，是本題的關鍵辨析點。

正解：本題問訓練評估四層次之敘述何者錯誤。B敘述學習層次「應於員工回到工作崗位後以行為導向之績效評估量表衡量之」錯誤：學習層次評估的是員工在訓練課程當下對新知識、新技能的吸收程度，通常應在訓練結束時或結束後不久，以測驗、實作演練或知識技能檢核的方式評量；「回到工作崗位後以行為導向績效評估量表衡量」的做法，其實是行為層次的評估方式，用來檢視訓練所學是否有轉移應用到實際工作表現上，B將兩個層次的評估時機與工具混為一談，故本題選B。

A：反應層次衡量員工對訓練課程的喜愛與滿意程度，做法是於課程結束後立即以問卷方式蒐集員工的主觀感受，此為反應層次最典型的評估方式，敘述正確。

C：行為層次衡量員工是否能將訓練所學的知識與技能實際轉移運用到工作崗位上，並藉此提升工作績效，此為行為層次評估的核心內涵，敘述正確。

D：結果／績效層次衡量的是因員工行為改變而為組織整體帶來的實質利益，也就是訓練對組織經營績效的貢獻程度，此為結果層次評估的核心內涵，敘述正確。

本題考點：Kirkpatrick訓練評估四層次模型，依序為反應層次、學習層次、行為層次、結果層次，各層次在評估時機（課程當下與回到工作崗位後）與評估工具（滿意度問卷、知識測驗、績效評估量表、組織績效指標）上有明確區分，是本題誘答設計的關鍵。

正解：本題描述之招募方式具有「成本低、候選者對組織熟悉度高」之優點，但也有「供給有限、新觀念引進困難、變革時舊勢力包袱大」之缺點，這正是內部招募（透過現職員工升遷或調動填補職缺）的典型特性：因為候選人來自組織內部，招募成本遠低於對外招聘，且候選人本已熟悉組織文化與運作；但也因此候選人來源侷限於現有員工，難以帶入外部新觀點，且既有人際網絡與既得利益者在組織變革時容易形成阻力，故本題選 C。

A：學校的就業輔導屬對外招募來源，候選人是應屆畢業生或求職學生，對組織既有文化與運作並不熟悉，且招募多須透過校園徵才活動，未必具備「成本低」之特性，與題幹描述不符。

B：員工推薦雖然成本也可能偏低，且經由現職員工背書、候選人對組織有一定程度了解，但其本質仍是引進外部人力，被推薦者尚未實際融入組織運作，也不會如內部招募般在組織變革時形成既有勢力包袱，是本題常見的混淆選項。

D：公共就業服務機構（如公立就業服務站）是典型的外部招募管道，候選人來源廣泛、對特定組織的熟悉度低，雖然使用該管道本身成本不高，但不具備「對組織熟悉度高」與「變革時舊勢力包袱大」兩項特徵，與題幹描述不符。

本題考點：招募來源（Recruitment Sources）之內部招募與外部招募比較，內部招募的優點在於成本低、候選人熟悉組織文化，缺點在於候選人來源有限、不利引進新觀念，且既有人際結構在組織變革時可能形成阻力；此為 Robbins 與 Decenzo 人力資源管理理論中，比較不同招募管道優劣的常見考點。

正解：工作說明書（job description）旨在說明某一職位「做什麼事、如何做、在何種條件下做」，其標準內容通常包括工作識別與摘要、工作內容與關係、職責與職權、工作規範與績效標準等要項；「財務分析」屬於機構財務管理或預算編製的範疇，並非工作說明書用以界定職位內容的重點項目，故本題選 C。

A：工作識別（如職稱、部門、代碼）與工作摘要（簡述職位主要任務）是工作說明書最基本、必備的開頭項目，用以標示這是哪一個職位、其大致內容為何，屬於工作說明書的重點內容。

B：關係（該職位與其他職位的互動）、職責、責任與職權，說明的是該職位在組織中「做什麼、對誰負責、擁有多大決定權」，是工作說明書用以界定職位範圍與定位的核心內容。

D：工作規範（該職位所需資格條件，如學經歷、技能）與績效標準（衡量工作表現優劣的準則），用以說明「勝任該職位需要什麼條件」及「如何評估做得好不好」，同樣是工作說明書的標準重點項目。

本題考點：工作說明書（Job Description），描述特定職位工作內容、關係、職責職權與績效標準的書面文件；工作分析（Job Analysis），是編製工作說明書與工作規範前，蒐集職位相關資訊的系統化過程。

正解：丁機構以常態曲線考評員工，且每項績效等級的評分百分比在考核程序開始前即已預先設定，正是強迫配分法（forced distribution method）的定義：規定考核結果必須依既定比例分布於各績效等級（如優、可、劣），藉此避免考核結果過度集中或評分寬鬆的偏誤，故選D。

A：甲督導僅依「居家服務工作職責量表」由自己一人對員工評核，評核資料來源單一，這是傳統的單一評核者依量表評分法，並非360度回饋法。360度回饋法的核心在於同時蒐集自評、上司、部屬、同仁、服務對象等多方觀點的回饋資料，甲督導的做法並不符合此一多元評核來源的要件，屬名稱與定義配對錯誤的誘答。

B：乙機構所述從員工自己、上司、直接部屬、同仁、服務對象等多方觀點蒐集資料，其定義正是360度回饋法的核心特徵，而非平衡計分卡。平衡計分卡是從財務、顧客、內部流程、學習與成長四大構面設計策略性績效指標，關注的是衡量構面而非評核者來源的多元性，此為兩種方法名稱互換的誘答。

C：丙機構考核重點在於員工「做了些什麼」、「如何做的」，屬對執行過程與行為表現的關注，較接近行為導向（如關鍵事件法）的考核方式，而非目標管理法。目標管理法的核心是員工與主管共同訂定具體目標，並依目標是否達成、達成程度評核績效，重點在結果而非過程，此為配對錯誤的誘答。

本題考點：強迫配分法（Forced Distribution Method），預先設定各績效等級比例、依常態分布強制分配考核結果的方法；360度回饋法（360-Degree Feedback），蒐集多方評核者觀點的績效評核方式；目標管理法（Management by Objectives, MBO），聚焦於預定目標達成程度的績效考核方法；三者定義與適用情境的正確配對，是本題核心考點。

正解：員工協助方案（Employee Assistance Programs, EAPs）的核心宗旨是協助員工處理可能影響其工作表現與身心健康的個人生活問題，服務範疇包括酗酒與物質濫用輔導、離職退休轉業輔導、健康諮詢、婚姻輔導、理財規劃及情緒困擾處理等；而「升遷安排、職位輪調」屬於組織對員工職涯發展與職位配置的人力資源管理決策，並非以協助員工個人生活與心理困擾為核心的EAP服務內容，故選C。

A：協助員工酗酒、物質濫用問題是EAP最早、也是最核心的服務項目之一，確實屬於EAP內容，非答案。

B：處理離職、退休、轉業輔導等，是EAP因應員工生涯轉換階段可能產生的心理壓力所提供的協助服務，確實屬於EAP內容，非答案。

D：健康諮詢、婚姻輔導、理財規劃及情緒困擾等，涵蓋員工生理健康、家庭關係、財務與心理層面的多元支持服務，皆是典型EAP服務項目，非答案。

本題考點：員工協助方案（Employee Assistance Programs, EAP），指組織提供員工因應個人生活、心理與健康問題的支持服務，範疇聚焦於個人身心與生活困擾，而非職涯配置與人事決策；後者屬人力資源管理職權範圍，兩者須加以區辨。

正解：本題問「不屬於」志工組織社會化歷程者。組織社會化（organizational socialization）描述的是一個人從初次接觸組織，到逐步取得、熟悉、深化其角色，最終完全接納並認同該角色與組織文化的動態歷程，其重點在於「融入」而非「評鑑」；「績效考核」是管理者對志工服務表現進行評量、檢核成效的管理控制活動，屬於志工管理中的考核／督導機制，並非社會化「融入」歷程本身的一環，故本題選 C。

A：志願服務工作的接觸是社會化歷程的起點，志工初次接觸組織、了解服務內容與期待，屬於社會化歷程的一部分，不是本題答案。

B：志願服務角色的取得、維繫與深化，描述志工從剛承接角色、到持續投入、再到角色內涵不斷加深的過程，正是組織社會化的核心階段，不是本題答案。

D：志願服務角色的充分接納，是社會化歷程的終點，志工完全認同並內化其角色與組織價值，屬於社會化歷程的一部分，不是本題答案。

本題考點：組織社會化（Organizational Socialization），指新進成員（含志工）逐步接觸、取得、深化並認同其組織角色與價值的歷程；志工管理中的績效考核（Performance Appraisal），屬管理控制與督導機制，用以檢核服務品質與成效，與社會化歷程屬不同管理面向。

正解：管理主義督導觀點（managerialist perspective）強調的是行政管理、績效控制、責信與資源效率，督導的角色偏重監督考核、確保服務品質達到組織要求的標準，而非以支持性角色協助社工的專業發展；D 選項卻將管理主義督導觀點等同於強調支持性角色、助益社工專業領域發展，這樣的描述其實較貼近發展性或支持性督導觀點，與管理主義督導觀點著重控制與績效的核心精神不符，故本題選 D。

A：傳統督導觀點著重督導者以其專業權威，針對社工在實務工作上遇到的問題提供意見與協助，聚焦於解決具體的實務問題，與甲督導的描述相符，故非本題答案。

B：發展督導觀點著重透過持續的專業發展歷程，培養社工解決問題的能力，並促進其對專業角色的信心與勝任感，與乙督導的描述相符，故非本題答案。

C：心理動力督導觀點著重督導者與被督導者之間如同治療關係般的相互學習與情感歷程，雙方都需要勇氣去探討自己在服務過程中顯露的脆弱感與焦慮，與丙督導的描述相符，故非本題答案。

本題考點：督導觀點的類型辨析，包括傳統督導觀點（著重實務問題解決）、發展督導觀點（著重能力培養與專業信心）、心理動力督導觀點（著重相互學習與情感脆弱性探討）、管理主義督導觀點（著重行政控制、績效與責信），四者的核心精神與適用重點須逐一區辨，不可與支持性督導觀點混淆。

正解：跨科際督導係指為服務同一位案主，由來自不同專業學科背景的團隊成員所組成的督導型態，督導過程涉及跨專業間的溝通、協調與整合，故本題選 D，即提供同一個案服務的團隊成員、成員具不同的學科背景，形成的團隊督導型態。

A：以網路線上會議等科技產品形式進行的督導，指的是督導進行的媒介或方式，屬於科技或線上督導的型態，與督導成員是否具跨學科背景無關，故非跨科際督導的定義。

B：由具相同需求、觀點或技術層次的個人或一群人以個別互惠或團體討論方式進行的督導，指的是同儕之間彼此支持、無正式上下督導關係的同儕督導，其成員通常屬同一專業或同層級，與跨科際督導強調不同學科背景的特徵相反。

C：透過規律或偶發的電子郵件、電話等方式與機構中資深工作者進行的督導，屬於因地理距離或時間限制而採取的遠距督導，其重點在督導聯繫的方式，而非督導團隊成員的學科組成，與跨科際督導的定義不同。

本題考點：督導型態的分類，包括依督導媒介區分的線上或遠距督導、依督導關係區分的同儕督導，以及依團隊成員專業背景區分的跨科際督導，即服務同一個案、由不同學科背景成員組成的團隊督導。

正解：權變觀點（contingency approach）主張組織並無放諸四海皆準的「唯一最佳」管理或結構模式，組織結構、管理方式與其績效，必須視組織所處工作性質、任務特性與環境條件等權變因素而彈性調整，此一「視情況而定」的核心主張正是題幹所述論述，故選D。

A：古典管理觀點強調透過標準化組織原則（如分工、指揮鏈、控制幅度）追求效率最大化，隱含存在一套普遍適用的最佳管理法則，與題幹「沒有唯一最佳設計」的主張相反。

B：人群關係觀點聚焦員工心理需求、非正式團體與人際互動對績效的影響，關注焦點在「人」而非結構應如何因應環境權變調整，與題幹主旨不同。

C：系統觀點將組織視為與外部環境進行輸入、轉換、輸出的開放系統，是權變觀點的理論基礎之一，但本身並未進一步主張「結構須因工作性質與環境而異」的具體命題，題幹描述更精確對應由此發展出的權變觀點。

本題考點：權變理論（contingency theory），主張管理效能取決於組織內外部情境因素的配適，不存在放諸四海皆準的最佳結構或管理方式；與系統觀點、古典管理觀點的比較，是管理理論演進的重要考點。

正解：照顧管理（care management）的目的在整合、連結社區中多元、分散的正式與非正式資源，為有多重問題與多重需求的案主規劃、協調並持續提供其所需的一切服務，使其得以留在社區中生活。這正是照顧管理相對於單一服務的優勢之處——能有效因應案主同時存在的多種問題與需求，故選 D。

A：照顧管理與個案管理（case management）在核心精神與運作邏輯上高度重疊，皆強調評估、計畫、連結資源、監督與評鑑等歷程，兩者常被視為同一概念在不同服務領域（如長期照顧、身心障礙）的稱呼，並非本質不同的兩套方法，故「不同於個案管理」的敘述不正確。

B：照顧管理雖然包含資源配置與協調的功能，但其工作範疇不僅止於此，還涵蓋需求評估、服務計畫擬定、直接服務提供的監督、成效評估等完整歷程，「僅關注資源的配置與協調」把照顧管理窄化為單一功能，敘述過於狹隘而不正確。

C：照顧管理者在進行需求評估、與案主建立關係、擬定服務計畫等工作時，仍須具備個案工作的專業知識與技術（如會談、評估、關係建立），並非可以脫離個案工作基礎獨立運作，「不需要個案工作的知識與技術」的敘述不正確。

本題考點：照顧管理（Care Management），整合社區資源以協助有多重需求案主持續在社區生活的服務模式；照顧管理與個案管理（Case Management）的高度重疊性，兩者在評估、計畫、連結、監督等核心歷程上概念相通。

正解：零基預算（zero-based budgeting, ZBB）的核心精神是每個預算年度都從零開始重新檢視每一項活動方案，不因循過去已編列或既存的預算基礎，而是要求各單位針對次年度所提出的每一項預算重新說明其必要性並加以辯護，藉此避免預算隨歷史慣性自動遞增。選項 A「根據目前的財務狀況來思考方案預算」是以現有既存財務狀況作為思考起點，這正是傳統漸進式預算延續舊基數增減編列的邏輯，而非零基預算歸零重新評估的精神，故 A 不是零基預算的特徵，為本題答案。

B：機構每年從零開始、不論方案過去或現在是否存在，均須為次年度所提預算重新說明及辯護，正是零基預算最核心的定義性特徵，敘述正確。

C：零基預算要求逐項活動詳列成本效益、重新估算所需資源，理論上能對活動、收入與支出做出較精準的預測與規劃，是零基預算相對漸進式預算的優勢之一，敘述正確。

D：零基預算要求管理者對每項活動重新審視其必要性，客觀判斷哪些屬於服務輸送不可或缺、哪些可以刪減，這正是零基預算排序、篩選活動的操作方式，敘述正確。

本題考點：零基預算（Zero-Based Budgeting, ZBB），要求每年度重新由零檢視並辯護每項活動預算必要性的預算編列方法；與其常互為對照的漸進式預算（Incremental Budgeting），則是以既有基礎逐年微調增減的編列方式。

正解：本題問四種預算系統敘述何者錯誤。功能性預算（functional budget）以管理為主要目的，聚焦於方案欲提供的產出、中間輸出與品質輸出的預期成本，重心在「方案」這個層次；方案預算（program budget）以規劃為主要目的，聚焦於特定方案投入與目標達成、計算每項成果的預期成本，同樣落在「方案」層次；兩者關注的都是個別方案的成本與產出，而非整個組織的收支彙編，組織層次的整體收支預算編列屬於單項預算（line-item budget）的範疇。D稱「功能性預算系統與方案預算系統都在組織層次收支預算上編列」，把兩者的分析層次誤植為組織層次，與其方案層次的本質不符，故本題選D。

A：單項預算以財務控制為主要目的，要求標準化的預算格式，逐項標示出所有預期收入與支出，用於掌控各類支出項目是否超支，敘述正確。

B：功能性預算以管理為主要目的，關注方案要提供多少產出、中間輸出與品質輸出所對應的預期成本，用以評估管理效能，敘述正確。

C：方案預算以規劃為主要目的，須確定方案的投入與目的、目標的達成情形，並計算每項成果的預期成本，用以支持方案規劃決策，敘述正確。

本題考點：預算系統的類型與目的（Budget Systems），單項預算重控制、功能性預算重管理、方案預算重規劃；三者之中，功能性預算與方案預算皆以「方案」為分析層次，唯單項預算才涉及組織整體收支彙編，此層次區辨為社會工作管理常考重點。

正解：預算制定過程模式中，將預算編列視為一種協商過程、預算決策是各利害關係競爭者之間不斷衝突與妥協之最終結果者，稱為「政治模式（political model）」，此模式強調預算數字背後反映的是權力角力與政治協商，而非單純理性計算，故本題選A。

B：漸進（增值）模式（incremental model）以前一年度預算為基數，僅就其做小幅度增減調整，重視的是歷史延續性與穩定性，而非利害關係人之間的衝突協商過程，與題幹強調的「協商、衝突、妥協」不同。

C：理性規劃模式強調以機構目標為出發點，透過系統性的成本效益分析、比較各方案效益後做成最適預算決策，重視的是「理性計算」而非「政治協商」，是容易與政治模式混淆之處——兩者都跳脫單純歷史基數調整，但理性規劃模式假設決策可透過客觀分析達成共識，政治模式則承認預算本質上是權力妥協的產物。

D：策略式規劃模式著重結合機構內外部環境分析（如SWOT）、以長期策略目標為核心來編列預算，強調組織與環境的調適，而非利害關係人之間的衝突協商，與題幹描述的核心不同。

本題考點：預算編製的過程模式（budgeting process models），常見有政治模式、漸進模式、理性規劃模式與策略式規劃模式，區辨依據在於預算決策的形成邏輯是權力協商、歷史延續、理性分析或策略環境調適。

正解：以策略規劃程序進行募款行動時，步驟應先分析募款市場，掌握外部環境與內部資源條件，作為擬訂目標的依據；接著依市場分析結果設定募款目標，訂出具體、可衡量的募款成果；再據以擬定行銷策略與計畫，規劃募款訴求、管道與資源配置；隨後付諸行動執行募款方案；最後進行績效評估，檢視募款成果是否達成預定目標並作為下一輪規劃的參考，故正確順序為分析募款市場、設定募款目標、擬定行銷策略與計畫、行動、績效評估，選 B。

A：此順序將設定募款目標置於分析募款市場之前，違反策略規劃先了解環境、再訂定目標的基本邏輯──若未先分析市場即設定目標，目標容易脫離實際的捐款者需求與外部環境條件，缺乏依據，故不選 A。

C：此順序將擬定行銷策略與計畫置於分析募款市場與設定募款目標之前，等於在尚未掌握市場現況、亦未確立具體目標的情況下就先訂定策略與計畫，策略缺乏分析基礎與目標導引，邏輯順序錯置，故不選 C。

D：此順序雖以分析募款市場為起點、符合策略規劃精神，但接著卻先擬定行銷策略與計畫才設定募款目標，使策略計畫的擬訂缺乏明確目標作為依循方向，正確順序應是先訂目標、才據以擬定策略計畫，故不選 D。

本題考點：策略規劃程序（Strategic Planning Process），一般依環境分析、目標設定、策略／計畫擬定、執行行動、績效評估的邏輯順序進行；非營利組織募款管理，強調以市場分析為起點、目標為導引，逐步展開行銷策略、執行與評估的規劃流程。

正解：官方答案為 C；惟現有素材未附該教材的完整定義，無法斷言 ABCDE 架構本身不存在。依本題所採教材，C 所列「ABCDE 行銷法」的字母與評估、強調品牌、促進溝通、探索市場、強化體驗之對應不符該教材的行銷要素分類，故 C 為錯誤敘述

A：4P 架構包括產品（product）、價格（price）、通路（place）、推廣（promotion），敘述正確，故非答案。

B：本題採用的 7P 架構列為生產者（producer）、消費者（purchaser）、產品（product）、價格（price）、通路（place）、推廣（promotion）、調查（probing）；此分類與服務行銷常見的另一套 7P 不同，仍應依題目所據教材判讀，官方答案未選 B。

D：4C 概念包括顧客利益（customer benefit）、顧客成本（cost to the customer）、方便性（convenience）、溝通（communication），敘述正確，故非答案。

本題考點：行銷要素分類中的 4P、7P、4C 與 ABCDE；不同教材可能使用不同 7P 架構，須按其完整定義核對字母與概念。

正解：本題問哪一項不屬於對外關係（任務環境）經營策略，答案為 A。「社區資源盤點」（community resource mapping）是機構在擬訂對外經營策略之前，對社區可運用資源所做的調查、整理與掌握，性質上是準備性、分析性工作，而非直接對外採取行動去經營與任務環境（資源提供者、服務使用者、合作機構、監督機關等）之間的關係，故 A 不屬於對外關係經營策略，為本題應選項。

B：「擴大接觸面爭取更多支持」是機構主動向外拓展與更多利害關係人（如捐款人、志工、合作單位）建立聯繫、爭取資源與認同的具體作為，屬對外關係經營策略。

C：「主動改善組織與環境間的關係」直接以改善機構與任務環境的互動關係為目標，是對外關係經營策略的核心內容。

D：「多方經營人際網絡」指機構透過建立、維繫與多方（政府、企業、社區、其他非營利組織等）的人際關係網絡來強化對外連結，同樣屬對外關係經營策略。

本題考點：任務環境（task environment）經營策略，指社福組織對外與資源提供者、合作對象、監督機關等利害關係人建立與維繫關係的作為；社區資源盤點，屬社區可用資源的調查與準備工作，與直接對外經營行動性質不同。

正解：風險管理四要項依序為風險辨識、風險分析、風險評量、風險處理。風險辨識是使用系統性程序廣泛搜尋，以發掘可能發生的風險事件及其成因、發生方式，正是 A 所述之定義，故本題選 A。

B：B 將挑選出需要優先處理的風險、確定處理順序的描述掛在風險分析名下，但這其實是風險評量（比較風險與既定準則、決定優先順序）的工作內容，B 把風險分析與風險評量兩個階段的定義互換，故不成立。

C：C 所述系統性運用有效資訊判定發生機率與影響嚴重程度，其實正是風險分析的定義，卻被冠上風險評量之名，與 B 構成同一種分析與評量定義互調的誤植，故不成立。

D：風險處理泛指針對已辨識、分析、評量後的風險擬定因應對策，其中風險降低是指透過控制措施降低風險發生機率或減輕其後果、但仍繼續從事該風險活動；D 卻將風險降低定義為決定不涉入或退出風險處境，這其實是風險規避的定義，D 把風險處理下的兩種子策略定義互換，故不成立。

本題考點：風險管理四階段（風險辨識、風險分析、風險評量、風險處理），是社會服務組織風險管理的標準流程架構；風險處理策略類型（規避、降低、轉移、承擔），是各階段定義中最容易混淆互調的誘答重點。

正解：題幹描述「適時獲得提供決策參考的資訊，以促進組織效率的提升及目標的達成」，重點在於資訊如何被「取得、整理、運用」以支援管理者決策，屬於管理活動層次的描述，而非特定的技術工具或系統架構，這正是「資訊管理」（information management）的定義——即組織對資訊資源進行規劃、蒐集、組織、運用與評估，以協助決策及達成組織目標的管理活動，故本題選A。

B：資訊科技（information technology）指的是硬體設備、軟體程式、網路通訊等技術工具本身，題幹描述的是「取得決策資訊、促進效率與目標達成」這種管理性活動，而非技術工具的定義，屬於容易混淆的相鄰名詞。

C：資訊系統（information systems）通常定義為蒐集、處理、儲存與傳播資訊，以支援組織決策、協調、控制的一套相互關聯的元件（人員、硬體、軟體、資料、程序），強調的是「系統的組成與運作機制」，題幹並未描述系統的組成元件或運作方式，故不合。

D：管理資訊系統（management information system, MIS）是資訊系統之下更具體的一種類型，特指為管理者提供例行性、結構化報告以支援管理決策的系統，屬於「資訊系統」的次類別；題幹的描述層次較為一般性、未限定於例行性報告或結構化決策，是本題最容易誤選的選項，因其字面上與「管理」「決策」高度相關，但定義的精確程度不同於題幹所述的一般性資訊管理活動。

本題考點：資訊管理（Information Management），指組織對資訊資源的規劃、取得、組織與運用以支援決策及達成目標的管理活動；資訊系統（Information Systems）與管理資訊系統（MIS）則分別是承載與執行此管理活動的系統架構與其子類別，三者在定義層次上易混淆，是社會服務資訊管理常考的辨析重點。