101 年第 2 次社會工作師社會工作管理試題與答案

正解：志願服務法將志工的教育訓練同時規範在「志工權利」與「志工義務」兩個面向：一方面，志工有權要求運用單位提供足以勝任服務工作所需的教育訓練，讓自己具備服務知能，這是保障志工權益的規定；另一方面，志工也負有配合參與運用單位所安排之教育訓練（含基礎訓練與特殊訓練）的義務，以確保服務品質與案主權益。教育訓練同時出現在志工權利清單與志工義務清單之中，性質上兼具兩者，故本題選 C「既是權利，也是義務」。

A：只強調教育訓練是志工的權利，忽略志願服務法同時要求志工配合參與運用單位安排訓練的規定，把權利義務中的義務面向排除，並不完整。

B：只強調教育訓練是志工的義務，忽略志工本身也享有要求運用單位提供必要訓練、藉此充實自身服務知能的權利，同樣只看到一半，不完整。

D：主張教育訓練既非權利也非義務、志工可自由選擇是否參加，這與志願服務法對訓練設有明文規定的立法意旨相反——教育訓練並非志工可任意取捨的選項，而是法定要求下的權利與義務事項。

本題考點：志願服務法之志工權利義務規定，教育訓練同時被列為志工可主張的權利事項與應配合履行的義務事項，凸顯志願服務兼顧「保障志工」與「確保服務品質」雙重目的。

正解：績效管理是一連續的循環歷程，一般依序包含目標設定、持續監控與蒐集資料、進行績效評定／考評／評鑑（即依標準判斷員工實際表現的優劣），最後再將評估結果回饋給員工，讓員工了解自己表現的優劣、據以擬定改善或發展計畫，故「績效回饋」是使績效管理產生實質意義的最後一環，本題選 C。

A：績效評定是依照既定標準衡量員工實際工作表現的過程，是績效管理歷程中「判斷表現優劣」的環節，發生在回饋之前，尚未完成整個循環，並非最後步驟。

B：績效考評與績效評定意涵相近，同屬依標準審視、衡量員工表現的過程，性質上仍是評估階段的一部分，其結果尚需傳達給員工才算完整，因此也不是流程的終點。

D：績效評鑑同樣是對員工表現進行系統性衡量與判斷的環節，與評定、考評三者在概念上高度重疊，皆屬「評估」性質的步驟，都須在其後透過回饋讓員工知悉結果，才能達成績效管理的目的。

本題考點：績效管理循環（Performance Management Cycle），指目標設定、監控、評估、回饋不斷循環的歷程；績效回饋（Performance Feedback），指將評估結果傳達給員工、促成其改善與發展的最後一環，是連結評估結果與實際行為改變的關鍵機制。

正解：題幹描述團體在任務進行的前半期成員沒有時間壓迫感、進度緩慢，但一旦到達時間中間點，團隊會突然警覺並積極動起來執行目標直到完成任務，這正是Gersick提出的「間斷均衡模型」（punctuated equilibrium model）所描述的團體工作動態——團體在慣性期與加速轉換期之間交替，中間點是關鍵的轉捩點，促使團隊重新檢視進度並加速行動，故本題選A。

B：團體迷思（groupthink）是指團體成員在追求一致性的壓力下，過度尋求共識、抑制不同意見，導致決策品質下降的現象，描述的是團體「決策過程」中的認知偏誤，與題幹所述「因時間點而改變工作節奏」的現象無關，屬混淆概念的誘答。

C：團體發展模型（如形成期、風暴期、規範期、表現期、休止期）描述的是團體隨「發展階段」演進的歷程，重點在團體關係與任務成熟度的階段性變化，而非以「時間中間點」為轉折的突發加速現象，與題幹描述的動態不同。

D：團體結構模型聚焦於團體內部的角色分工、規範、地位階層等結構性要素，並非用以描述團體隨時間推移而產生的工作節奏轉變，與題幹所述現象無關。

本題考點：間斷均衡模型（punctuated equilibrium model，Gersick，1988），描述團體任務進行過程中，前半段維持慣性、少有進展，直到時間中間點才產生劇烈轉變、加速完成任務的動態模式，是團體時間管理與團隊動力研究中的重要理論，常與團體發展階段論對照出題。

正解：功能式預算（functional budget）強調將機構各項方案與服務活動的資料，與預算編列充分結合，依機構所執行的功能或方案別來組織支出資料，使決策者能同時掌握做了什麼服務與花了多少錢之間的對應關係，故本題選 B。

A：逐項預算（line-item budget）是依人事費、業務費、房舍設備費等支出項目逐條列示金額，關注的是花在什麼類別上，並未將支出與特定方案或服務活動的產出資料相互連結，是最基礎但與方案資訊連結度最低的預算類型。

C：零基預算（zero-based budget）強調每一預算週期均須重新檢視、由零開始逐項證明其必要性與優先順序，重點在於打破以前一年度預算為基礎微調的慣性、強迫重新評估資源分配，而非以結合方案服務資料為核心特徵。

D：年度預算（annual budget）只是指以一年為編列週期的預算，描述的是預算涵蓋的時間範圍，並未涉及預算是否與方案服務資料相結合，與題目所問的預算類型特徵無關。

本題考點：功能式預算（Functional Budgeting），強調預算編列與機構方案／服務活動資料緊密結合、依功能別組織支出的預算類型；與逐項預算（依支出類別）、零基預算（每期重新論證必要性）、年度預算（僅指編列週期）等其他預算類型的核心特徵須加以區辨。

正解：題幹描述「有系統、獨立並形成文件的過程，用以獲得評量證據並進行客觀評價，以確定是否滿足既定準則」，此正是品質管理中「稽核（審核）」（audit）的標準定義，強調查核過程須具備系統性、獨立性與可追溯的文件紀錄，故本題選A。

B：會計（accounting）是記錄、分類、彙總財務交易並編製財務報表的活動，重點在呈現財務資訊，並非以系統性、獨立性方式對照既定準則進行客觀評價的查核過程，與題幹描述不符。

C：供應鏈管理（supply chain management）著重於原物料、資訊與資金於供應商、製造商、通路商間的規劃與整合，目的在提升效率、降低成本，並非稽核活動。

D：作業管理（operations management）著重於將投入轉化為產出的生產或服務流程之規劃、設計與控制，目的在提升效率與品質本身，並非「取得證據並客觀評價是否符合準則」的系統性查核過程。

本題考點：品質管理中稽核／審核（Audit）之定義——有系統、獨立且形成文件的過程，用以客觀評價是否符合既定準則；此定義常與會計、供應鏈管理、作業管理等其他管理職能相互辨析，是品質管理考科的常見考點。

正解：B。這句話「If you cannot measure it, you cannot manage it.」直譯即「如果無法衡量它，就無法管理它」，是Kaplan與Norton提出平衡計分卡（The Balanced Scorecard）的核心精神之一，強調唯有透過具體、可衡量的績效指標（涵蓋財務、顧客、內部流程、學習成長四構面），管理者才能有效掌握組織現況、進行管理決策與改善，即衡量是有效管理的前提條件，B最貼近原句意涵，故選B。

A：「管理者需平衡績效與管理」誤將平衡計分卡「平衡」二字直接套入本句翻譯，但原句談的是衡量與管理的因果關係，並非要管理者在績效與管理間求取平衡，是望文生義的誘答。

C：「管理的成果呈現在績效之中」把因果關係倒置，原句強調先能衡量才能管理，即衡量是管理的前提，而非管理成果透過績效表現出來，方向與原句不同。

D：「管理者需承擔績效管理的重要責任」偏離原句聚焦的衡量與管理邏輯關係，轉而談責任歸屬問題，並非原句本意。

本題考點：平衡計分卡（The Balanced Scorecard, Kaplan & Norton），強調以財務、顧客、內部流程、學習成長四構面之量化指標衡量組織績效；「可衡量性是有效管理前提」為管理學常引用之核心命題。

正解：題目強調「以結構化方式儲存對組織有益的知識，使員工在解決同類問題時能節省時間、精力和資源」，這正是資料庫（database）作為外顯知識儲存工具的核心功能，可供員工檢索、重複利用既有知識，故選C。

A：工作流程和支持系統著重的是「將知識鑲嵌於作業程序或資訊系統的操作步驟中」，強調流程執行本身，而非知識以結構化方式獨立儲存供檢索，與題目所問的核心概念有落差。

B：組織文化中的知識屬於內隱知識（tacit knowledge），存在於價值觀、習慣與共識之中，難以用結構化方式明確表達或儲存，與資料庫的顯性、結構化儲存性質相反。

D：知識社群（community of practice）著重人與人之間的互動、經驗交流與分享過程，是一種動態的知識流通機制，而非靜態、結構化的儲存方式。

本題考點：知識管理（Knowledge Management）中內隱知識（tacit knowledge）與外顯知識（explicit knowledge）的區分；資料庫作為結構化儲存外顯知識的工具，與知識社群、組織文化等偏重內隱知識傳遞的機制相對照。

正解：垃圾桶決策模式（Garbage Can Model）是非理性決策模式的一種，其核心特徵在於決策過程並非依循「先有問題、再尋找解決方案」的理性順序，而是把過程「倒轉」：管理者手上已存在某些既定的解決方案，再回過頭去尋找或甚至主動創造能與之搭配的問題，藉此為自己創造出運用該方案、進行決策的機會；這種「方案找問題」而非「問題找方案」的顛倒邏輯，正是垃圾桶決策模式最鮮明的特徵，故本題選D。

A：漸進決策模式強調決策者在既有政策或做法基礎上，僅作局部、漸進式的修正調整，並非先有既定方案再倒轉尋找問題，而是以現狀為基礎逐步微調，與題幹描述的「倒轉決策過程」不符。

B：滿意決策模式主張決策者在資訊與時間有限的情況下，不追求最佳解，而是尋求第一個「足夠滿意」的可行方案即停止搜尋，決策過程仍是先有問題才展開方案搜尋，並未涉及倒轉過程或管理者主動創造問題的描述。

C：有限理性決策模式指決策者雖企圖理性決策，但受限於認知能力、資訊取得與時間等因素，只能在有限範圍內進行理性分析與選擇，同樣是依循「問題在先、方案在後」的順序，與題幹「管理者將決策過程倒轉」的特徵不符。

本題考點：垃圾桶決策模式（Garbage Can Model），為非理性決策理論之一，特徵是問題、解決方案、參與者與決策機會彼此獨立流動、隨機交會，常表現為決策者手握既定方案、反過來尋找或創造問題以運用該方案；與漸進決策模式、滿意決策模式、有限理性決策模式等「問題在先」的決策模式相對照，是本題辨識的關鍵。

正解：長期照顧個案管理歷程中，服務協議係指個案管理者與服務提供者（或案主、家屬）就服務目標、內容、執行方式與評量方式所訂定的具體約定，其中即包含建立回饋機制、設定衡量計畫是否依約執行、成效是否達成的具體指標；題幹描述照顧管理者為檢驗整個照顧計畫是否按設計執行、並設計回饋系統測量計畫成功與否，正是落實服務協議所約定之監測與成效評量內容的具體展現，故選C。

A：品管圈是由基層員工自發組成小組、共同分析並解決工作場域中特定品質問題的組織活動方式，核心在於員工參與解決問題，並非個案管理者針對單一照顧計畫設計回饋系統以監測執行與成效的作法，性質不同。

B：全面品質管理是涵蓋組織整體、強調全員參與與持續改善的整體品質管理哲學與制度，範疇是機構或組織層次的品質文化，而非針對單一案主照顧計畫所做的執行監測與成效測量，題幹描述的是個別個案層次的作為，與其組織層次不同。

D：績效考核通常指針對工作人員的工作表現進行評核，用以評估員工績效優劣，而非針對照顧計畫本身是否依設計執行、服務成效是否達成所做的監測與測量，題幹的檢驗對象是照顧計畫與服務成效，並非人員績效，兩者評核對象不同。

本題考點：服務協議（Service Agreement），長期照顧個案管理歷程中，個案管理者與服務提供者或案主就服務目標、內容及評量方式所訂立的約定，包含監測執行與測量成效的回饋機制；個案管理監測，指持續追蹤服務計畫執行狀況、確認是否依約進行並達成預期成效的歷程；本題涉及個案管理歷程中不同管理概念的界定，用語較易隨教材版本而異，宜以題目情境的監測與評量描述作為判斷依據。

正解：本題問判定方案執行是否達到「整體方案目標」的程度，此屬「結果評估」（evaluation of outcome）的定義範疇——結果評估聚焦於方案結束後，檢視預定目標（如服務對象行為改變、問題解決程度等）實際達成的程度，故本題選B。

A：總結評估（summative evaluation）是較上位的評估類型，整體檢視方案的價值與成效，據以決定方案是否應繼續、擴大、修正或終止，涵蓋範圍較「僅檢視目標達成程度」更廣泛，且判準不僅止於目標達成度，非本題最精確的答案。

C：適切性評估（evaluation of adequacy）著重檢視方案的服務量或介入強度，是否足以回應案主群體實際存在的問題與需求規模，關注的是「量是否足夠」而非「目標達成程度」，與本題描述不符。

D：成本效益評估（evaluation of efficiency）著重比較方案投入的成本（人力、經費、時間）與產出效益之間的比例關係，關注的是「投入產出是否划算」，而非目標達成程度本身，與本題描述不符。

本題考點：結果評估（Outcome Evaluation），聚焦方案是否達成預定目標之程度的評估類型；總結評估（Summative Evaluation）、適切性評估（Adequacy Evaluation）、成本效益評估（Efficiency Evaluation），為方案評估的其他常見類型，彼此以評估關注焦點區分。

正解：福洛姆（Victor Vroom）的期望理論主張，個人的工作動機由三個成分相乘決定：期望（expectancy，即努力能否轉化為績效的主觀機率）、工具性（instrumentality，即績效能否換得酬償）、效價（valence，即酬償對個人的吸引力）。題目所問「顯示自己付出的努力是否可以使工作表現達到水準」，正是「期望」這一成分，也就是「努力—績效的關聯性」，衡量的是員工主觀認為投入努力後、能否真正達成預期績效的信念強度，故選C。

A：吸引力（即效價）指的是員工對於某項酬償或結果本身的重視程度與偏好強弱，回答的是「這個報酬對我有多重要」，而非「我的努力能否轉化為績效」，兩者層次不同。

B：績效—酬償的關聯性（即工具性）指的是員工認為達成某項績效水準後，是否真的能換得預期的酬償，回答的是「做到了會不會有回報」，屬於期望理論鏈中「績效之後」的環節，而非題幹所問「努力能否達成績效」這一「績效之前」的環節，是本題最容易混淆的選項。

D：績效的工具性與B概念相同，僅為敘述方式差異，同樣指向績效與酬償之間的連結，並非努力與績效之間的連結，與題幹描述不符。

本題考點：福洛姆期望理論（Vroom's expectancy theory），主張動機為期望（努力→績效）、工具性（績效→酬償）與效價（酬償的吸引力）三者相乘的結果；三環節彼此對應不同關係，是本題辨識的關鍵。

正解：社會福利機構在我國多以財團法人或非營利組織型態設立，依法不具備發行股票或公司債等有價證券的資格——發行股票是股份有限公司籌措資本的方式，發行公司債則須依公司法及證券交易法向具營利性質、以股東權益為基礎的公司申請，社會福利機構並非以營利分派股東為目的之公司組織，自無從發行股票或債券，故本題選D。

A：租金收入屬機構將自有不動產出租所得的財產運用收益，是財團法人常見且合法的自有財源之一。

B：募款收入（含社會大眾捐款、勸募所得）是社會福利機構最典型的財源，社會福利機構之所以能對外募款，正是建立在其非營利、公益屬性之上。

C：販售收入（如庇護工場產品銷售、機構自製物品義賣所得）亦屬機構事業收入的一種，是常見的合法財源，用以挹注服務成本。

本題考點：非營利組織／財團法人的財源結構，包括捐贈收入、政府補助、服務使用者付費、財產運用收益（如租金）及事業收入（如販售所得），皆與股份有限公司透過股票、公司債向資本市場籌資的營利性籌資方式有本質區別。

正解：管理的四大主要功能一般區分為規劃（planning）、組織（organizing）、領導（leading）與控制（controlling）。其中組織功能指的是依據既定目標，將工作任務加以劃分，並將人力與各項資源加以配置、建立分工與職權關係的架構，題幹所問「對人力與資源做分派」正是組織功能的核心內涵，故本題選B。

A：規劃功能著重於設定目標、擬訂達成目標的策略與行動方案，是管理歷程中決定要做什麼、如何做的前置階段，尚未涉及實際將人力與資源分派到各項工作任務上，與題幹描述的分派動作不同。

C：領導功能著重於管理者對部屬的激勵、溝通、指揮與影響，促使成員願意投入並達成組織目標，重點在於帶動人而非分派資源的結構性安排，與題幹所問不符。

D：控制功能著重於監測工作執行進度與成果，將實際表現與原訂標準比較，並在偏差發生時採取修正措施，屬於管理歷程的事後檢核階段，並非分派人力與資源的階段。

本題考點：管理四大功能（規劃、組織、領導、控制）的定義與區分，其中組織功能專指工作分工、人力與資源配置及職權架構的建立，是管理學經典架構（源自Fayol管理程序學派）中的高頻考點。

正解：在薪資制度設計過程中，管理階層為不同職位決定其「相對價值」、以此作為薪資高低依據的過程，稱為工作評價（job evaluation），故本題選C。工作評價通常以職位所需的技能、責任、努力程度、工作條件等因素為比較基準，排定各職位間的相對價值順序或分數，藉以建立公平合理的薪資結構。

A：工作分析（job analysis）是蒐集並記錄某一職位的工作內容、職責、所需技能與工作條件等資訊的系統性過程，是工作評價的前置基礎工作，但其目的在描述職位內容，而非比較職位間相對價值，故不選。

B：工作設計（job design）是規劃工作的內容、範圍與執行方式（如工作豐富化、輪調等），著重工作本身如何安排，而非為薪資目的比較職位間的相對價值，故不選。

D：工作描述（job description）是工作分析完成後所產出的書面文件，記載職位的職責、任務與工作條件，屬於描述性質的文件，而非比較評定職位相對價值的過程，故不選。

本題考點：工作評價（Job Evaluation），比較組織內不同職位的相對價值以作為薪資結構基礎的系統性過程；工作分析與工作描述則分別是蒐集職位資訊的方法與其書面產出，三者於人力資源管理中常互相對照命題。

正解：本題描述現代社會工作管理者面臨聘用的人力愈來愈有差異性的挑戰，這正是人力資源管理領域所稱的員工多樣化（workforce diversity）——組織內員工在性別、年齡、族群、文化背景、價值觀等面向的差異程度提高，管理者須調整領導與管理方式以有效整合、包容不同背景的員工，故選B。

A：全球化的考驗著重於機構因應跨國營運、國際競爭、跨文化服務對象等宏觀環境變化所帶來的挑戰，聚焦點是組織對外的國際化壓力，而非組織內部聘用人力本身的差異性，與題幹描述的聘用人力愈來愈有差異性不是同一層次的概念，是容易與員工多樣化混淆的誘答。

C：求職人口群異質性的考驗聚焦於勞動市場供給端求職者組成的變化（例如求職者的年齡層、學歷、背景日趨多元），與題幹強調聘用的人力即已進入組織內部的員工組成差異性，在概念指涉範圍上不完全相同，員工多樣化才是人力資源管理理論中對應此現象的標準用語。

D：勞動者意願下降的考驗指的是勞動參與意願或工作投入動機降低的問題，屬於員工動機層面的挑戰，與題幹描述人力組成差異性提高的現象無關。

本題考點：員工多樣化（Workforce Diversity），指組織成員在性別、年齡、族群、文化等背景上的差異程度提升，是現代人力資源管理與社會工作管理領域因應多元社會的重要課題。

正解：制度學派（institutional theory）主張組織的形成與變遷深受歷史沿革、既有慣例及非預期效應的形塑，而非單純由理性設計主導；換言之，制度學派恰恰是對「組織純粹依理性設計運作」此一理性選擇觀點的反動，強調歷史包袱與非預期後果對組織結構的影響力，往往不亞於甚至超過理性規劃。A 敘述稱「制度學派強調理性設計比歷史包袱及非預期的效應重要」，恰與制度學派的核心主張相反，故本題選 A。

B：制度學派強調組織需要透過符合外部社會期待的方式取得公信力與合法性，以爭取資源與生存空間，這是制度學派「合法性機制」的核心主張，敘述正確，故不是本題答案。

C：制度學派重視組織文化作為非正式制度、形塑成員行為與組織認同的重要力量，敘述正確，故不是本題答案。

D：制度學派強調組織所處的制度環境會透過同形化等機制形塑組織結構與行為，環境對組織的影響是制度學派分析的核心焦點，敘述正確，故不是本題答案。

本題考點：制度學派／新制度主義（institutional theory），強調組織受歷史路徑依賴、非預期效應、合法性與外部制度環境形塑，而非純粹理性設計的產物；組織同形化與合法性（legitimacy），描述組織為求生存與資源而趨同於外部制度期待的過程。

正解：本題要選出關於服務品質「有誤」的敘述。C稱全面品質管理（Total Quality Management, TQM）雖由商業型組織發展而來，但社會福利組織因其特殊性質「並不適合」TQM的引介，此一說法有誤——TQM強調以顧客（案主）需求為導向、持續改善服務流程，其精神已廣泛被引介並運用於社會福利組織的服務品質管理，並非不適合，故本題選 C。

A：ISO9000確實是一套國際通行、屬於服務品質「外部認證」性質的品質管理制度，可供包括社會福利組織在內的各類組織申請驗證，敘述正確。

B：社會福利服務品質的判斷除了案主主觀感受外，往往還涉及案主所處社會環境（如家庭、社區、文化脈絡）對服務適切性的認定，因而不易有單一客觀標準，敘述正確。

D：社會福利服務往往同時涉及過程面、結果面、資源面等多元層面，因此需要透過多層級、多層面的指標加以衡量，無法僅用單一指標評定，敘述正確。

本題考點：全面品質管理（Total Quality Management, TQM），強調顧客導向與持續改善的品質管理途徑，可應用於社會福利組織；服務品質衡量的特殊性，指社會福利服務品質因涉主觀感受與社會脈絡而不易單一化、需多元指標衡量。

正解：本題問「何者錯誤」。商業組織以營利為導向，績效管理著重效率與效果，且多可用貨幣量化；社會服務組織則因服務對象多為弱勢、資源分配須顧及使用者權益與分配合理性，故除效率、效果外還須重視公平（equity），且績效常以達成公益使命的程度而非金錢利潤衡量，兩者的衡量指標、關注面向與適用邏輯明顯不同，並非可以直接互相套用；C稱兩者「績效管理原則並無差異、彼此可互相適用」，忽略了組織屬性與績效內涵上的根本差異，此敘述錯誤，故本題選C。

A：正確描述——商業組織聚焦效率與效果，社會服務組織在此基礎上，因涉及公共資源分配與服務對象權益，額外重視公平面向，這正是二者績效管理有別的具體例證，與C的說法互相矛盾，容易因選項內容較抽象而被誤判為錯誤。

B：正確描述——商業組織的產出（如銷售額、獲利）多可直接以量化財務指標衡量，社會服務組織的產出（如案主福祉改善）則較難化約為單一量化指標，這是社福機構績效管理公認的困難點，敘述無誤。

D：正確描述——商業組織績效核心指標即為貨幣化的營收與利潤；社會服務組織則以是否達成公益使命作為衡量依歸，兩者衡量基準的差異正呼應「原則有別」，敘述無誤。

本題考點：績效管理（Performance Management）在營利與非營利／社會服務組織間的差異，核心涵蓋效率（Efficiency）、效果（Effectiveness）、公平（Equity）三重指標，以及量化貨幣指標與公益使命指標的區分。

正解：管理學對於「衝突」的態度演變，通常分為三種觀點：傳統觀點（traditional view）主張衝突有害、應盡量避免消除；人際觀點（human relations view，亦譯人群關係觀點）主張衝突是任何團體與組織中自然且無法避免的現象，甚至有時能為團體帶來正面助益，因此管理者的因應之道是接受衝突的存在並使其合理化，而非消除它；互動觀點（interactionist view）則更進一步，主張管理者應積極鼓勵、維持一定程度的衝突，以避免組織停滯僵化、激發自我批判與創新。題幹描述「衝突自然且無法避免，有時對組織有正面助益，管理者要接受並合理化衝突」，正是人際觀點對衝突「接受並合理化其存在」的核心主張，而非互動觀點「主動鼓勵維持」的積極介入立場，故選D。

A：傳統觀點認為衝突全然是負面、破壞性的，源自溝通不良、缺乏信任或管理失當，管理者的任務是找出衝突根源並加以消除，與題幹「接受並合理化衝突、視其為自然且有正面助益」的立場正相反，是最基本的對照選項。

B：互動觀點雖然同樣肯定衝突具有正面功能，但其主張比人際觀點更為積極——認為完全和諧、安靜、合作的團體容易變得靜態、冷漠、對改變與創新無反應，因此管理者應主動鼓勵維持最低限度的衝突以維繫團體活力，而非僅是接受並合理化既存的衝突；題幹用字強調的是被動接受的態度，而非主動鼓勵製造衝突，兩者在管理者角色的積極程度上有明確差異，是本題最關鍵的辨析所在。

C：結構觀點並非管理學教材中用以描述組織對衝突態度演變的標準三分類（傳統、人際、互動）之一，屬與題幹核心概念無關的干擾選項。

本題考點：組織衝突三種觀點——傳統觀點（traditional view，衝突有害應消除）、人際觀點／人群關係觀點（human relations view，衝突自然無法避免、接受並合理化）、互動觀點（interactionist view，主動鼓勵維持適度衝突以利創新）；本題關鍵在辨析「接受並合理化」與「主動鼓勵維持」兩種立場的積極程度差異。

正解：依 Lester Salamon 對非營利組織的定義，NPO 具有五項特質：正式組織性（formal）、民間性（private）、不從事盈餘分配（non-profit-distributing）、自我治理（self-governing）、志願性（voluntary）。其中第三項特質的精確意涵是「不將盈餘分配給組織的所有者或成員」，而非「完全沒有盈餘」──NPO 仍可有營運結餘，只是必須留用於組織宗旨，不得分配給個人，故 D「沒有盈餘」的敘述與 Salamon 的定義不符，選 D。

A：正式組織性是 Salamon 五項特質之一，指組織須具備一定的制度化程度（如章程、定期會議、正式登記等），並非鬆散、臨時的聚集，屬於 NPO 應具備的特質，敘述正確。

B：民間單位（民間性，private）是 Salamon 五項特質之一，指組織在體制上獨立於政府部門之外，不屬於政府機關，屬於 NPO 應具備的特質，敘述正確。

C：自我治理是 Salamon 五項特質之一，指組織能自行掌控內部事務、有自己的治理機制（如董事會），不受外部組織直接控制，屬於 NPO 應具備的特質，敘述正確。

本題考點：Salamon 非營利組織結構—運作定義（structural-operational definition），五項特質為正式組織、民間性、不分配盈餘（non-profit-distributing）、自我治理、志願性；其中「不分配盈餘」與「沒有盈餘」的差異，是常見混淆焦點。

正解：零基預算（Zero-Based Budgeting, ZBB）指每一年度編列預算時，不以上一年度的預算為基礎，而是假設所有組織活動與方案都必須重新從零評估其必要性、重新估計實際需求並重新規劃，再依評估結果編列相對應的預算，藉此避免預算逐年遞增而未檢視方案實際成效的弊病，故A正確。

B：以年度預估營業額編列預算，是一般營利組織常見的「營業額基礎」預算編製方式，著重收入面的預估，與零基預算「每年重新檢視必要性」的精神無關，是容易因「預算」二字聯想到財務數字而誤選的選項。

C：以年度預估成本編列預算，只強調成本估算本身，並未涉及「是否重新檢視方案存廢與需求優先順序」這個零基預算的核心精神，一般的成本基礎預算仍可能沿用既有方案架構逐年遞增編列，與零基預算不同。

D：以年度預估利潤為零的方式編列預算，涉及的是損益兩平或收支平衡的概念，並非「零基」一詞的定義，「零基」指的是預算編列的起點歸零重新規劃，而非利潤數字歸零，是望文生義的典型誤解選項。

本題考點：零基預算（Zero-Based Budgeting, ZBB），每年度預算編列均須重新評估所有方案必要性與需求、不以既有預算為基礎的預算管理方法，常與漸進式預算（incremental budgeting）對照出題。

正解：本題問第一位提倡目標管理（Management by Objectives, MBO）的管理學者為何人。彼得杜拉克（Peter Drucker）於其 1954 年著作《管理的實踐》（The Practice of Management）中首先提出目標管理的概念，主張組織應由上而下與成員共同訂定具體、可衡量的目標，並定期檢視達成情形，故選 D。

A：亨利明茲伯格（Henry Mintzberg）以管理者角色理論及策略形成過程的研究聞名，探討管理者實際的工作內容與策略如何在組織中浮現，而非目標管理的首倡者。

B：麥可波特（Michael Porter）以競爭策略理論聞名，提出五力分析、價值鏈等架構，聚焦於組織的競爭優勢與策略定位，與目標管理的提出無關。

C：理查史考特（Richard Scott）是組織理論與制度理論的重要學者，研究聚焦於組織結構、環境與制度化過程，並非目標管理概念的提出者。

本題考點：目標管理（Management by Objectives, MBO），由彼得杜拉克首倡，強調組織上下共同訂定具體可衡量目標並定期檢視績效的管理方法，是社會工作管理領域常考的人物與理論配對題型。

正解：公益勸募條例對勸募活動期間設有上限規定，法定上限為一年，而非六個月；C「勸募活動不得超過六個月」的期間敘述與法定規定不符，故本題選C為錯誤敘述。

A：公益勸募條例就必要支出比率設有分級上限，勸募所得淨額在一千萬元以下者，其必要支出比率上限為百分之十五，此敘述正確。

B：依公益勸募條例規定，勸募團體發起勸募活動前，應檢具相關文件向主管機關申請許可，未經許可不得逕行勸募，此敘述正確。

D：公益勸募條例要求勸募團體於勸募活動結束後應公開徵信，揭露所得與用途，以維護捐款人與社會大眾的知情與監督，此敘述正確。

本題考點：公益勸募條例對勸募活動的規範，包括勸募期間上限、必要支出比率上限、事前許可制與事後公開徵信義務，是社會工作管理科目中公益勸募法規的常考重點。

正解：芙麗特（Mary Parker Follett）提出的協調原則之一為互惠原則（reciprocal relating），主張協調並非單方面的上對下指揮，而是把某一情境中的所有相關因素視為彼此交互影響的整體，各方都必須在此關係網絡中相互調整自己、以配合彼此的需要，才能達成有效協調；題幹所述「協調在環境之中，各方面都得調整自己以適應別人」，正是描述這種各因素彼此相互調整的關係，故本題選 A。

B：直接交涉原則指協調應由對該事務負責的人員之間直接溝通接觸，避免透過層層轉達造成失真，重點在溝通管道要直接，而非各方是否相互調整，與題幹描述的重點不同。

C：連續原則指協調不是一次性、階段性的動作，而應是持續進行的動態過程，重點在協調的時間延續性，並非強調各方之間的相互適應關係，是容易因都屬芙麗特協調原則而混淆的誘答。

D：選項所稱「同理心原則」並非芙麗特協調原則中的正式項目，屬於望文生義、藉協調需要體諒他人的直覺聯想湊成的誘答名詞，與芙麗特理論的原始分類不符。

本題考點：芙麗特（Mary Parker Follett）的協調原則，強調協調是把情境中的所有相關因素視為彼此交互關聯的整體，其中互惠原則指各方在關係中彼此相互調整以適應對方；另有直接交涉、早期介入、持續進行等原則，合稱協調原則，是社會工作管理理論考點中常見的古典管理學派人物。

正解：依政府採購法施行細則第44條，機關辦理分段開標，得依資格、規格、價格之順序開標，也得將部分階段合併辦理；就本題列出的 3 個完整順序而言，「資格、規格、價格」符合條文列舉順序，故選 B。

A：「價格、資格、規格」把價格排在第一順位，與實務相反，若尚未確認廠商的投標資格與規格是否合格便先比較價格，可能讓不具資格或規格不符的廠商僅憑低價得標，此順序倒置了分段審查應先把關資格、後比價格的邏輯，故錯誤。

C：「規格、價格、資格」把資格審查放在最後，同樣不符分段開標的把關邏輯，資格審查是最基本的門檻（廠商是否具備投標與履約能力），理應最先確認，若最後才審資格，前面規格與價格審查便可能徒勞無功，故錯誤。

D：「資格、價格、規格」雖把資格放在第一順位、方向正確，卻將價格排在規格之前，規格審查（確認廠商所提出之標的是否符合技術需求）應先於價格比較，否則可能出現規格不符的廠商也一併被納入比價的情形，順序有誤。

本題考點：政府採購法施行細則第44條之分段開標，列舉資格、規格、價格的開標順序，並容許合併部分階段辦理。

正解：本題描述的是員工對課程本身、上課時間地點安排、教材是否適當等表面感受的評量，這屬於Kirkpatrick訓練評估四層次模型中最基礎的第一層——反應層次（reaction level），旨在了解學員對訓練活動安排與內容的滿意度與主觀感受，故選C。

A：學習層次（learning level）評估的是學員透過訓練實際習得了多少知識、技能或態度的改變，例如以測驗或操作考核來檢視學習成效，而非對課程安排的主觀看法。

B：行為層次（behavior level）評估的是學員將訓練所學應用到實際工作中、行為是否因此改變，通常需在受訓後一段時間於工作現場觀察，而非針對課程本身的意見。

D：結果層次（results level）評估的是訓練最終對組織目標（如生產力、服務品質、離職率等）所帶來的具體效益，是四層次中最宏觀、也最難直接歸因的一層，與題幹描述的課程滿意度調查無關。

本題考點：Kirkpatrick訓練評估四層次模型，依序為反應、學習、行為、結果層次，層次越高越貼近訓練對組織實質效益的檢驗，是員工訓練評估的經典架構。

正解：本題答案為D。尖角效應（horn effect，又稱負向月暈效應）指管理者因某一特殊事件或某項負面特質，過度放大該單一負面印象，進而對部屬的整體工作能力產生偏低的評價，即便部屬在其他方面表現良好，也因這單一事件或印象而被全面低估，這正是題幹所描述因某種特殊事件或概念而對部屬能力低估的偏失，故選D。

A：刻板印象效應（stereotyping effect）指評核者依據部屬所屬的群體類別（如性別、年齡、族群、學校背景等）先入為主的既定印象，來推論並評價其個人表現，偏誤來源是群體標籤而非特定事件或概念，與題意不符。

B：盲點效應（blindness effect）泛指評核者因自身觀察角度或認知限制，而未能察覺、忽略了某些應被評估的面向或資訊，其偏誤來源在於資訊或視角的缺漏，而非因單一特殊事件而系統性地低估部屬能力，與題意不符。

C：近期效應（recency effect）指評核者在績效評估時，過度受評估時間點前、最近期間部屬表現的影響，而忽略了整個評估期間的整體表現，偏誤來源是時間近因而非單一特殊事件或概念造成的能力低估，是與D容易混淆的誘答選項，但兩者聚焦的偏誤成因不同。

本題考點：績效評估常見偏誤（performance appraisal biases），包括尖角效應（Horn Effect，因單一負面事件或特質全面低估）、月暈效應（Halo Effect，因單一正面特質全面高估）、刻板印象效應（Stereotyping Effect，依群體標籤判斷）與近期效應（Recency Effect，過度側重近期表現），此四者是社會工作管理科目常考的評核偏誤概念群組。

正解：傳統人事管理（personnel management）偏向作業取向（operational），著重日常人事功能的執行，如招募、考核、薪資核發等例行事務的落實；人力資源管理（human resource management, HRM）則強調策略取向（strategic），將「人」視為組織達成競爭優勢的策略性資源，人資措施須與組織整體目標、經營策略相互配合，故選C。

A：此敘述將兩者定位對調——人事管理其實較偏重制度化、規則化的成員管理，並非以成員發揮潛能為主；而人力資源管理才更強調兼顧組織目標與員工潛能開發（例如透過訓練發展提升員工能力以貢獻組織），與一般文獻對兩者的區辨不符。

B：一般認為人事管理偏向強調規則、制度與控制，人力資源管理則因視員工為策略性資源、強調激勵與彈性運用以極大化人力價值而較重視彈性，B恰把兩者的彈性與控制傾向說反了。

D：兩者的差異核心在於作業取向與策略取向之別，而非招募小組由誰組成、由多少人負責等招募作業細節，此描述並非教科書上區辨人事管理與人力資源管理的通說判準，缺乏依據。

本題考點：人事管理（Personnel Management）與人力資源管理（Human Resource Management, HRM）的比較，前者為作業取向、著重人事功能執行，後者為策略取向、強調人力資源運用須與組織整體目標及經營策略相配合。

正解：強調服務品質的組織，核心精神是全面品質管理（Total Quality Management, TQM）：以顧客／公民為導向、重視事前預防勝於事後補救、並將抱怨視為改善服務的學習機會，透過長期投入與流程改善來提升品質，而非單純刪減資源。C選項「藉由減少資源以控制成本」與此精神相違——品質管理主張的成本控制，是靠一次做對與預防瑕疵來降低重做、抱怨與補救的隱藏成本，而不是直接削減資源，故C是錯誤描述，本題選C。

A：「顧客或公民導向」正是強調服務品質組織的核心特徵之一，敘述正確。

B：「注重問題之預防」是品質管理防患未然優於事後補救精神的展現，敘述正確。

D：「將抱怨視為學習的機會」符合品質管理將顧客回饋（含抱怨）當作持續改善依據的做法，敘述正確。

本題考點：全面品質管理（Total Quality Management, TQM），強調顧客導向、預防勝於補救、持續改善的管理理念；成本控制的品質觀點，主張透過減少瑕疵與重做而非單純刪減資源來降低成本。

正解：社會服務方案的「邏輯模式」（Logic Model）是方案規劃與評估的標準架構，依序為：輸入（Input，投入的人力、經費、資源）→過程（Process，執行的活動與服務）→輸出（Output，直接產出的服務量，如服務人次）→成果（Outcome，服務對象產生的改變）→效應／影響（Impact，長期、更廣泛的社會影響），此一「輸入－過程－輸出－成果－效應」的線性因果鏈正是邏輯模式的核心架構，故本題選C。

A：「需求－問題－分析－方案－解決」屬於問題解決或需求評估（needs assessment）的思考流程，用於方案規劃前釐清「為何要做這個方案」，並非邏輯模式描述投入與產出間因果關係的架構。

B：「環境－組織－方案－資源－執行」並非邏輯模式的標準構成要素，其中「環境」「組織」屬方案外部脈絡分析的概念，與邏輯模式聚焦於「投入如何轉化為成果」的線性架構不同，是易令人望文生義而誤選的組合。

D：「問題－需求－分析－方案－解決」與A同屬需求評估、問題界定的思考順序，只是把「問題」與「需求」順序對調，同樣不是邏輯模式的標準架構，兩者皆混淆了「規劃前的需求評估」與「規劃後的邏輯模式」兩個不同階段的工具。

本題考點：方案邏輯模式（Program Logic Model），以「輸入－過程－輸出－成果－效應（Input-Process-Output-Outcome-Impact）」描述方案資源投入到最終社會影響間因果關係的規劃與評估工具；與需求評估（needs assessment）屬方案不同階段的不同工具，常互為對照考點。

正解：本題要選「錯誤」的新管理主義（New Managerialism）敘述。新管理主義相對於傳統科層／專業主義有實質性差異，並非只是「新瓶裝舊酒」：它強調以績效指標衡量組織與人員表現、引入企業管理邏輯，並透過準市場與契約外包等機制引入競爭誘因，這些做法與傳統科層體制依規行事、專業自主判斷的運作方式有明顯不同，故A稱兩者「差異不大」是錯誤描述，本題選A。

B：運用準市場（quasi-market）與契約外包（contracting-out），讓不同服務提供者相互競爭以提升效率與品質，是新管理主義區別於傳統科層管理的核心手段之一，敘述正確。

C：新管理主義強調創新與透明，也是其相對於傳統管理的重要特徵，敘述正確。

D：新管理主義以具體績效指標作為評核組織與人員表現的核心依據，強調績效導向，敘述正確。

本題考點：新管理主義（New Managerialism / New Public Management），指政府與非營利部門引入企業管理邏輯，強調績效、競爭與課責，透過準市場、契約外包等機制運作，與傳統科層或專業主義的治理邏輯有本質差異，是社會工作管理常見比較考點。

正解：商業行銷與非營利（社會服務）行銷雖然共用市場區隔、定位等行銷工具，但兩者追求的最終目標不同：商業行銷以追求企業利潤極大化為核心目標，非營利行銷則以達成組織的公益使命為核心目標，故C正確描述兩者本質差異，為本題答案。

A：商業行銷與非營利行銷都需要進行市場（服務對象）區隔，以便針對不同群體的需求設計適當的服務或方案，並非只有商業行銷才做行銷區隔，非營利組織同樣需要區隔服務對象，A的敘述錯誤。

B：商業行銷與非營利行銷除了名稱外，實質內容（目標設定、資源運用邏輯、績效衡量方式）確有差異，並非只有名稱不同，B把兩者過度等同，錯誤。

D：非營利組織同樣需要考量資源有限性，計算與控制行銷活動的成本，並非沒有成本觀念，只是其成本效益衡量標準與商業行銷不同，D的敘述錯誤。

本題考點：非營利行銷（Nonprofit Marketing）與商業行銷的比較，兩者共用行銷區隔、成本控制等工具，差異在於目標設定——利潤極大化與公益使命達成之別；社會行銷（Social Marketing）的組織目標導向，是社工管理考科常見的比較辨析題型。

正解：賽門（Herbert Simon）指出，決策者受限於自身的記憶容量、認知能力與決策時間，無法蒐集並處理決策所需的全部資訊，因而傾向運用直覺、經驗法則或簡化的決策規則，追求「令人滿意」而非「最佳」的決策結果，此即有限理性（Bounded Rationality）的核心主張，故選 A。

B：垃圾桶理論（Garbage Can Theory，由 Cohen、March 與 Olsen 提出）描述組織在目標模糊、技術不明確、參與者流動的「有組織的無政府狀態」下，問題、解決方案、參與者與選擇機會四股力量隨機碰撞而促成決策，強調組織決策情境的混亂與偶然性，而非個別決策者因認知限制而採取捷思，與題幹描述的個人認知限制不同。

C：混亂理論（Chaos Theory）源自自然科學，探討非線性動態系統中初始條件的微小差異如何導致長期結果的巨大變化，並非用以描述決策者因記憶、能力、時間限制而採取直覺決策的現象，兩者處理的問題層次不同。

D：簡化理論並非決策理論中的正式專有名詞或賽門提出的概念，題幹描述的「利用直覺或決策規則迅速決策」容易讓人聯想到「簡化」一詞，但此非正式名稱，正式名稱即為有限理性，屬望文生義的誘答。

本題考點：有限理性（Bounded Rationality），賽門（Herbert Simon）提出，指決策者受認知與資訊限制，只能追求「滿意解」而非「最佳解」；垃圾桶理論（Garbage Can Theory），描述組織無政府狀態下決策形成的隨機性，常與有限理性對照出題。

正解：一位主管能夠有效督導、管理的部屬人數多寡，在組織管理學上稱為控制幅度（Span of Control），故本題選B。控制幅度會受工作性質複雜度、部屬能力、主管能力與溝通方式等因素影響，是設計組織層級與部門劃分時的核心考量之一。

A：指揮鏈（Chain of Command）指的是組織內權責由上而下逐層傳遞、形成命令與報告關係的連續路線，強調的是「誰向誰報告」的垂直隸屬關係，而非一位主管實際能帶多少人，是容易與控制幅度混淆的相近概念，但兩者定義不同。

C：專業化（Specialization）指工作依性質切割為較窄的職務範圍，讓員工專注於特定任務以提升效率，屬於組織設計中「分工」的面向，與「一人可督導多少部屬」無關。

D：職權（Authority）指組織賦予某一職位合法要求他人服從、指揮部屬行動的權力，講的是「權力的性質與來源」，而非可督導的人數多寡。

本題考點：控制幅度（Span of Control），指一位主管能有效監督管理的部屬人數，是組織結構設計（層級數、部門化程度）的關鍵變項；指揮鏈（Chain of Command）與職權（Authority）則分別是組織內權責傳遞路線與權力性質的相關但不同概念，常與控制幅度並列出題以測驗辨析能力。

正解：McGregor 提出的 Y 理論假設多數人具有自我引導、自我控制的能力，樂於在適當條件下主動承擔責任、追求自我實現，因此管理上主張透過分權與授權（B）讓部屬有更多自主空間、透過參與管理及諮商（C）讓部屬參與決策以提升其投入感與承諾、並辦理自我評核管理（A）讓部屬對自己的工作成果負責、自我督促而非仰賴外部監控。這三者皆是 Y 理論落實信任部屬能自我管理精神的具體管理作為。而組織的要求重於個人的需求（D）預設組織目標凌駕個人需求之上、須以外部控制與監督促使員工服從，這正是 McGregor 對照提出的 X 理論的核心假設，與 Y 理論強調兼顧個人需求、以信任取代控制的精神相反，故本題選 D。

A：辦理自我評核管理讓員工自行檢視、評估工作成果，體現 Y 理論信任員工具備自我控制能力的假設，屬 Y 理論重點，非本題答案。

B：強調分權與授權，讓決策權下放給更了解基層狀況的部屬，體現 Y 理論主張部屬有能力承擔責任的假設，屬 Y 理論重點，非本題答案。

C：實施參與管理及諮商，讓部屬參與目標設定與決策過程，藉以整合組織目標與個人需求，是 Y 理論的典型管理手法，屬 Y 理論重點，非本題答案。

本題考點：麥格雷戈（Douglas McGregor）X 理論與 Y 理論，X 理論假設人性消極需受監督控制、組織要求優先於個人需求；Y 理論假設人性積極、樂於自我引導與承擔責任，主張以分權授權、參與管理、自我評核等方式兼顧組織目標與個人需求。

正解：本題問將組織結構視為一種理想類型（ideal type）的「科層組織」（bureaucracy）概念，是由哪位學者提出。德國社會學家馬克斯．韋伯（Max Weber）建構了科層體制的理想型，主張科層組織具有層級節制的權威體系、依法行事、專業分工、非人情化（impersonality）等特徵，是理解現代組織理性化運作的重要理論架構，故選C。

A：亨利．福特（Henry Ford）以創立汽車生產線（assembly line）與大量生產模式聞名，其貢獻在於製造流程與生產效率的革新，並非提出科層組織理想型的學者。

B：弗德瑞克．泰勒（Frederick Taylor）是科學管理（Scientific Management）之父，主張透過時間動作研究、標準化作業流程來提升生產效率，聚焦於個別工作方法的科學化，與韋伯聚焦組織整體權威結構、層級節制的科層理論屬不同層次的貢獻，容易因同屬管理理論奠基者而被混淆。

D：理查．史考特（Richard Scott）是當代組織理論學者，以整合理性系統、自然系統與開放系統三種組織觀點的分析架構聞名，其貢獻在於後續統整、比較不同組織理論觀點，而非最早提出科層組織理想型概念的學者。

本題考點：科層組織理想型（Bureaucracy as an Ideal Type），韋伯（Max Weber）提出，主張科層組織具備層級節制、依法行事、專業分工、非人情化等特徵，是組織社會學的基礎理論；科學管理（Frederick Taylor）與科層理論（Max Weber）常在管理學考題中並列比較，須留意兩者分別聚焦「工作方法效率化」與「組織權威結構」的不同層次。

正解：社會工作管理的倫理議題常區分為核心價值倫理、行政倫理、倫理守則、組織環境變遷相關倫理議題等面向，其中行政倫理聚焦於機構內部治理運作層次的倫理實踐，強調管理者如何透過建立組織信任關係、設計合理的制度性激勵措施，讓機構日常運作符合倫理期待，這正對應題幹所述組織信任、制度激勵的重點，本題選 C。

A：核心價值倫理指的是社會工作專業本身所秉持的價值信念（例如尊重案主尊嚴、社會正義），是專業層次的倫理原則，而非機構內部治理運作中的信任建立或激勵制度設計，兩者關注的層次不同，故不選 A。

B：組織環境變遷相關的倫理議題聚焦於機構因應外部環境變化（例如政策改變、資源緊縮、社會趨勢）所衍生的倫理挑戰，重點在外部變動帶來的因應，與題幹強調機構內部信任與激勵機制的建立並非同一面向，故不選 B。

D：倫理守則是專業組織制定的具體行為規範條文，屬於明文化的準則依據，而非題幹所述組織信任、制度激勵這類較屬管理實務操作層次的倫理表現，兩者性質不同，故不選 D。

本題考點：社會工作管理倫理的分類架構，指依關注焦點不同區分核心價值倫理（專業價值信念）、行政倫理（機構內部治理運作）、倫理守則（明文規範）、組織環境變遷倫理（外部因應）等面向；此分類出自特定管理教材架構，各面向界線在實務解讀上可能有重疊，宜以題幹具體描述的內容對應到最貼近的治理運作層次來判斷。

正解：霍桑效應（Hawthorne Effect）源自1920～30年代美國西方電器公司霍桑廠（Hawthorne Works）的一系列實驗，研究者原欲測試物理工作條件（如照明）對生產力的影響，卻意外發現員工因「被關注、被觀察」及團體人際氛圍而提升生產力，與工資或物理條件改變無直接關聯；因發現於霍桑廠，故稱霍桑效應，即社會情境與人際影響所造成的生產力效應，選D。

A：霍桑效應並非由某位名為「霍桑」的學者提出的理論，而是以進行實驗的工廠地名命名，是常見的名稱混淆誘答。

B：霍桑效應探討的是社會情境與人際互動對生產力的正面影響，並非科技變動對組織管理造成的負面效應，主題方向相反。

C：霍桑實驗的關鍵發現正是生產力提升「並非」單純來自加薪或工資誘因，而是來自員工被關注與人際氛圍的心理效應，若誤選加薪效應，恰與實驗原本推翻的假設相反，是本題最大誘答陷阱。

本題考點：霍桑效應（Hawthorne Effect），指因受關注、觀察或社會互動而非物理或薪資條件改變所致的生產力提升現象；人群關係學派（Human Relations Movement），霍桑實驗是該學派興起的關鍵起點。

正解：本題問何者不屬於開放系統模型的特性，答案為B。開放系統模型（open systems model）強調組織與外部環境持續互動、輸入輸出交換，具有動態性、追求動態均衡，且組織內部常存在多重、甚至彼此衝突的目標。泰勒（Taylor）的科學管理理論屬於古典管理理論中的封閉系統、理性系統模型，將組織視為與外部環境隔絕的封閉、可用理性方法達到效率最大化的機械體系，強調工作標準化、時間動作研究等內部效率提升，並未納入組織與環境互動的觀點，故B（泰勒的科學管理屬於開放系統模型）的敘述錯誤，本題選B。

A：正確，屬開放系統模型特性。開放系統模型主張組織是開放且動態的，會與外部環境持續進行資源、資訊的交換與互動，非本題答案。

C：正確，屬開放系統模型特性。開放系統模型強調組織透過與環境的持續調適，力求達到動態均衡的狀態，非本題答案。

D：正確，屬開放系統模型特性。開放系統模型承認組織內部存在多重目標，且這些目標之間可能相互競爭甚至衝突，需要持續協調，非本題答案。

本題考點：開放系統模型（Open Systems Model）：視組織為與環境持續互動、動態均衡、具多重（甚至衝突）目標的系統；古典管理理論、封閉系統模型：以泰勒科學管理為代表，視組織為與環境隔絕、追求內部理性效率最大化的機械體系，兩者常在組織理論分類題中對照出題。

正解：費德勒（Fred Fiedler）權變領導理論主張，領導效能取決於領導者的「領導風格」與「情境有利程度」是否配合；其中領導風格是以最不喜歡工作同事量表（LPC scale）測得，區分為「任務導向」（task-oriented）與「關係導向」（relationship-oriented）兩種風格，這正是題目所問「有效的團體領導者需要考慮的兩個層面」，故選C。

A：「環境影響與組織結構」並非Fiedler權變模式所界定的領導者風格向度，組織結構等情境變項雖與情境有利程度的判斷有關，但並非本題要問的「任務與關係」風格向度，故非本題答案。

B：「團體規模與資源的多寡」不屬於Fiedler權變模式的核心概念，該理論關注的是領導風格與情境三變項（領導者與部屬關係、任務結構、職位權力）的配合，並非團體規模或資源，故非本題答案。

D：「團體忠誠度與團體成立的歷史」同樣不是Fiedler權變模式所定義的概念，屬於與本理論無關的誘答敘述，故非本題答案。

本題考點：費德勒權變領導理論（Fiedler's Contingency Model），主張領導效能取決於「任務導向／關係導向」領導風格與情境有利度的配合程度；LPC量表（Least Preferred Co-worker Scale）是測量領導風格的工具。