103 年第 2 次社會工作師社會工作管理試題與答案

正解：題目描述員工因表現良好而循科層層級不斷升遷，直到升至自己無法勝任的職位為止，此現象正是管理學中的「彼得原理」（Peter Principle，由勞倫斯彼得提出）——組織依過去績效拔擢人才，最終使每個職位都可能由不能勝任者擔任，故選C。

A：倫理困境（ethical dilemma）指行為主體面臨兩個以上價值或倫理原則相互衝突、難以兩全的處境，與題目描述的「升遷至不適任職位」此一科層現象無關，是明顯不符情境的選項。

B：帕金森定律（Parkinson's Law）指工作會不斷膨脹以填滿可用完成的時間（或人力編制會依組織內部邏輯自行擴張），談的是「工作量與時間、人力」的關係，並非升遷與勝任度的關係，與題意不同。

D：墨菲法則（Murphy's Law）泛指「凡是可能出錯的事，終將會出錯」，是一般性的悲觀機率法則，並未特別涉及科層升遷或職位勝任問題，與題目情境不符。

本題考點：彼得原理（Peter Principle），指組織依當前職位表現拔擢員工，最終導致每個職位都可能由不能勝任者占據的現象；管理學中常與帕金森定律、墨菲法則並列作對照題，須掌握三者分別描述的現象層次不同。

正解：在系統理論取向下，管理者的核心角色之一，是觀察並管理其所屬次級系統如何在不同的互動介面上，與較大的系統、乃至整個組織及外在環境產生關聯與資源交換，這種聚焦於系統邊界上輸入輸出、資訊與資源流動管理的概念，稱為界限管理（boundary management），本題選D。

A：科學管理強調以時間動作研究、標準化作業流程追求生產效率的極大化，關注的是工作方法與效率的量化管理，並非系統與環境介面之間的互動管理，與題幹描述的系統取向不同。

B：非正式管理指涉組織中未被正式規章明文規定、但實際存在並影響運作的人際網絡與慣例（如非正式溝通管道、小團體規範），並非系統理論中管理次級系統與外在環境介面的概念。

C：科層體制強調層級節制、依法行政、專業分工與非人情化的規則治理，是一種組織結構設計原則，而非管理者觀察系統與環境介面互動關係的角色概念，兩者層次不同。

本題考點：系統理論中的界限管理（Boundary Management），指管理者需留意並經營次級系統與更大系統、外在環境之間的互動介面，確保資源與資訊得以有效流通；此與科學管理、科層體制等強調內部效率或層級規則的管理概念形成對比。

正解：霍桑效應（Hawthorne effect）源於1920至1930年代西方電器公司霍桑工廠的一系列實驗，發現員工的工作表現受到「被關注、被重視」及良好人際互動關係的影響，甚於實體工作環境、工作條件與獎勵制度等物質因素；本題非營利組織強調社會與人際互動關係、較不重視工作環境與獎勵制度，正是受霍桑效應（強調非正式團體與人際關係對生產力的影響）啟發的管理取向，故選D。

A：衣尾效應（coattail effect）指選舉中知名度高的候選人帶動同黨其他候選人得票的沾光效應，屬政治或行銷領域概念，與組織強調人際互動、輕忽物質誘因的管理現象無關。

B：月暈效應（halo effect）指對一個人或事物某一顯著特質的印象，擴散影響到對其整體的評價，是以偏概全的認知偏誤，描述的是評價偏誤而非組織管理取向的形成原因，與本題情境不符。

C：蝴蝶效應（butterfly effect）指微小的初始變化經連鎖反應後可能引發巨大且難以預測的後果，是渾沌理論中的概念，與組織重視人際關係、輕忽物質條件的管理取向無關。

本題考點：霍桑效應（Hawthorne Effect），強調員工受關注與良好人際互動會提升工作表現、進而影響組織對人群關係的重視，是人群關係學派（Human Relations School）的重要理論依據。

正解：彼得．聖吉（Peter M. Senge）在《第五項修練》中提出學習型組織的五項修練，分別為自我超越（personal mastery）、改善心智模式（improving mental models）、建立共同願景（building shared vision）、團隊學習（team learning）與系統思考（systems thinking）。「合法性權威」（legal authority）是韋伯（Max Weber）科層體制理論中正當性權威三類型之一，與學習型組織的五項修練無關，故選A。

B：自我超越是五項修練之一，強調個人持續釐清並深化個人願景、集中精力、培養耐心，故非本題答案。

C：改善心智模式是五項修練之一，強調覺察並修正根深柢固、影響我們理解世界與採取行動方式的既有假設與成見，故非本題答案。

D：建立共同願景是五項修練之一，強調凝聚組織成員對未來共同圖像的認同與投入，故非本題答案。

本題考點：聖吉學習型組織五項修練（The Fifth Discipline），包含自我超越、改善心智模式、建立共同願景、團隊學習、系統思考；韋伯科層體制的正當性權威三類型（傳統型、魅力型、合法理性型）則是另一常與之混淆出題的概念。

正解：本題問 Stewart 將韋伯（Weber）科層組織的運作方式歸納出哪四項主要特性，四個選項各對應一個面向，但只有其中一項用詞與科層理論相符。科層制核心精神之一是「非個人化」（impersonality）——組織運作依循明文規則與職位分工處理業務，對事不對人，不受私人情感或人際關係左右，故A用詞與內涵均正確，應選A。

B：科層制真正的特性是「法制化」，即依成文規章辦事以確保運作一致與可預期性；選項卻寫成「去法制化」（de-regulation），恰與韋伯理論主張相反，屬刻意反義的干擾選項。

C：科層制另一核心特性是「權威層級化」（hierarchy of authority），上下職權分明、逐級負責、依職位行使權力；選項「去授權化」（de-authorization）同樣把真正的特性倒轉表述，並非科層制內涵。

D：科層制強調「專業分工」（specialization），依專長與職能分派職務、建立標準作業程序以提升效率；選項「反規格化」（anti-specifications）則與專業分工、標準化的精神相反，亦屬反義干擾。

本題考點：韋伯科層組織理論（Weberian Bureaucracy），以法制化規章、權威層級、專業分工、非個人化為四大核心特性，是行政管理學探討正式組織運作邏輯的經典架構。

正解：官方答案為 C；資源配置的紀律與節約確屬新公共管理（New Public Management）的主要特性。惟 A 的績效標準、測量與契約誘因，以及 B 的準契約、準市場服務供給，也都是新公共管理的常見特徵；目前題幹未提供可區分何者「最正確」的特定教材判準，故官方答案雖為 C，題目仍有多項可成立的疑義。

A：明確績效標準與測量、以契約網絡連結誘因和服務，符合新公共管理的績效管理與契約化取向，不能直接判為錯誤。

B：買方與賣方的準契約、準市場服務供給，也符合新公共管理引入市場機制的取向，不能直接判為錯誤。

D：授權與管理彈性不等於降低政治決策的間接干預；新公共管理仍強調結果監督與課責，故此項較難成立。

本題考點：新公共管理的資源節約、績效測量、契約化、準市場與結果課責；「最正確」仍須有明確命題判準。

正解：新管理主義（new managerialism）強調以量化績效指標、標準化流程、成本控制等企業管理邏輯運作社會服務組織，當社工的專業判斷被套入標準化作業流程與可量化的產出指標評核時，社工原本仰賴的專業自主判斷、脈絡性評估空間會被壓縮，使社工實質上淪為依循流程操作的執行者，這正是社會工作專業面對新管理主義時「有去專業化（de-professionalization）的現實性」，故選 A。

B：去法制化是指鬆綁既有法規、減少政府對某一領域的管制，描述的是「法規鬆綁」現象，與新管理主義藉由績效指標、標準化流程侵蝕專業自主的核心批評方向不同。

C：去機構化是社會工作與精神衛生領域另一個獨立概念，指讓長期收容於機構的服務對象回歸社區生活，以社區服務取代機構收容，與新管理主義對「專業判斷被管理邏輯取代」的批評無直接關聯，屬易混淆的專有名詞誘答。

D：「反專業重構」並非社會工作管理領域對新管理主義批評的慣用學術用語，用語生硬且非教科書常見論述，屬編造式的干擾選項。

本題考點：新管理主義（New Managerialism），指將企業管理的績效指標、標準化流程與成本效益邏輯引入公共與社會服務部門的治理取向；去專業化（De-professionalization），指專業人員的自主判斷空間被科層化流程與量化指標取代的現象，是社會工作管理批判新管理主義的核心論點。

正解：官方答案為 D；惟 Booms 與 Bitner 的服務行銷 7P 是在麥卡錫（McCarthy）1960 年提出的產品（Product）、價格（Price）、通路（Place）、促銷（Promotion）4P 之外，加入人員（People）、過程（Process）與實體證據（Physical Evidence）。因此 D「調查（Probing）」不屬於該 7P，依學理應由 B「過程」作答，官方答案與題目內容明顯衝突。

A：產品（Product）是原始 4P 之一，並非新增概念。

B：過程（Process）是服務行銷 7P 在原始 4P 之外新增的概念，依學理符合題意。

C：促銷（Promotion）是原始 4P 之一，並非新增概念。

本題考點：麥卡錫 4P 與 Booms、Bitner 服務行銷 7P；新增項目為人員、過程與實體證據，不包含調查（Probing）。

正解：管理的基本功能，依古典管理理論（如Fayol的管理五功能、Gulick的POSDCoRB）區分為規劃（planning）、組織（organizing）、任用（staffing）、指揮／領導（leading）、控制（controlling）等項目；其中「規劃」是指設定目標、擬訂達成目標的方法與步驟，屬管理過程公認的基本功能之一，故本題選 A。

B、C、D：實作（doing）、檢查（checking）、行動（acting）三者，是品質管理常用的「PDCA循環」（Plan-Do-Check-Act）中，除了P（規劃）以外的執行、查核、改善行動步驟，PDCA是一套持續改善的操作循環，並非管理學理論中定義的「管理基本功能」分類；本題容易因四個選項字面上都像管理相關動作、且恰好排列成P-D-C-A的順序而誤選，但只有規劃（planning）真正對應管理學公認的功能分類，其餘三者屬操作循環步驟而非管理功能名稱，故均應排除。

本題考點：管理的基本功能（如POSDCoRB：規劃、組織、任用、指揮、協調、報告、預算），屬管理學理論的功能分類；PDCA循環（Plan-Do-Check-Act），屬品質管理／持續改善的操作循環，兩者層次不同，是常見的混淆點。

正解：題幹描述針對組織各項職位選擇適當員工、指派其擔任組織中待補位置，正是管理功能中的任用（staffing）：涵蓋招募、甄選、任用、訓練員工以填補組織職缺的一系列人事管理工作，故選C。

A：組織（organizing）功能是設計部門結構、劃分職責與職權關係、建立分工協調機制，聚焦於架構的建立而非找人補位的具體人事任用工作，與題幹描述不同。

B：領導（leading）功能是激勵、溝通、引導在職員工朝組織目標努力，聚焦於已任職員工的帶領，而非選才並指派補位的過程，是容易與任用混淆的誘答，因兩者皆與人相關，但領導發生在任用之後、針對已在職的員工。

D：規劃（planning）功能是設定組織目標、擬定達成目標的策略與方案，屬管理程序最前端的目標訂定工作，與為職位選才並指派的具體人事任用工作性質不同。

本題考點：管理功能五大構面（規劃、組織、任用、領導、控制），任用（Staffing）指為組織職位甄選、指派適當人才的管理功能，是社工管理學中管理功能定義配對的常見考點。

正解：題幹描述管理者「讓員工清楚明白組織目標，並運用自身的影響力及各種激勵方式，帶領員工達成組織目標」，這正是管理功能中「領導（leading）」的定義——領導著重於溝通願景、發揮影響力與激勵部屬士氣，帶領團隊朝共同目標邁進，故本題選C。

A：任用（staffing）指管理者甄選、聘用、訓練與配置適當人力於適當職位的過程，重點在「找對人、擺對位置」，並非題幹所述運用影響力與激勵帶領達成目標的行為，屬不同管理功能。

B：督導（supervision）強調對員工工作進行專業指導、監督與考核，確保服務品質與專業倫理的落實，著重在個別員工的專業支持與檢核，而非題幹所述「讓員工明白組織整體目標」的宏觀帶領行為，是社會工作管理中容易與領導混淆的概念——兩者皆涉及對員工的引導，但督導偏重專業技術層面的一對一指導。

D：行政（administration）泛指組織中資源分配、政策執行、文書與流程管理等事務性運作，是較廣泛、偏重制度與程序面的管理活動，並未特別強調「運用影響力及激勵方式帶領員工」這項領導的核心特徵。

本題考點：管理功能（Management Functions）中的領導（Leading），指透過溝通目標、發揮影響力與激勵手段帶領部屬達成組織目標的過程，與計畫、組織、任用、控制等其他管理功能有別；社會工作管理中領導與督導的區別，是常見考點——領導著重組織整體方向的帶領，督導著重專業實務的指導與監督。

正解：Bradshaw 將需求分為規範性、感覺性、表達性、比較性四類。本題以問卷直接測量目標人口群本身對就業生涯的態度、價值觀，藉此了解案主主觀感受到的困境，這正是讓案主自己說出「覺得自己需要什麼」的感覺性需求（felt need）的操作方式——先掌握案主主觀感受的需求，再依此設計服務方案，故選 A。

B：規範性需求是由專家或政策制定者依專業標準（如貧窮線、專業評估基準）界定「應該」達到的需求水準，並非透過詢問案主本身的態度與價值觀而得，與本題以問卷測量案主主觀感受的做法不同。

C：比較性需求是比較不同地區或不同人口群之間服務資源分配的落差，藉此推論某群體相對於他群存在的需求，本題並未進行跨群體或跨地區的比較，故不合。

D：表達性需求是感覺性需求進一步化為實際求助行動（例如案主主動申請服務、排隊等候）而顯現出來的需求，本題僅止於問卷測量態度與價值觀，尚未涉及案主實際採取求助行動，故不是表達性需求。

本題考點：Bradshaw 需求四分類（規範性、感覺性、表達性、比較性需求），特別是感覺性需求（felt need）以案主主觀自陳（如問卷、訪談）測量其自身感受到之需求為判準。

正解：方案預算法（Program Budgeting）是以「方案」作為預算編列的基本單位，先個別估算每個方案所需的成本，再將各方案的預算加總成為機構整體預算，藉此讓經費與服務方案直接掛勾、便於檢視每個方案的成本效益。C 選項描述「青年輔導方案需 250 萬、老人外展方案需 150 萬，全部方案之總額為 400 萬」，正是先以個別方案為單位編列預算、再加總為機構總預算的做法，完全符合方案預算法的操作邏輯，故本題選 C。

A：此選項是依「支出項目」（如行政主管與機構督導人事費）分類列出金額，屬於項目別預算法的做法，僅呈現各類支出項目的金額，並未以「方案」為單位歸類成本，是容易與方案預算法混淆的誘答。

B：此選項描述去年預算 1000 萬、因通膨調整增至 1100 萬，是以「上一年度預算為基礎、依環境因素微幅調整」的做法，屬於漸進式預算法，與方案預算法「以方案分別估算成本」的編列邏輯無關，故不選。

D：此選項描述「從零開始編列、每年須為所有財務支出重新辯護」，正是零基預算法的核心定義——不以前一年預算為基礎，每一項支出都必須重新證明其必要性，與方案預算法的操作方式不同，故不選。

本題考點：預算編列方法的類型辨析——方案預算法（Program Budgeting，以方案為單位編列並加總）、項目別預算法（依支出項目分類）、漸進式預算法（Incremental Budgeting，以前期預算為基礎微調）、零基預算法（Zero-Based Budgeting，每年由零開始重新論證每筆支出的必要性）。

正解：霍桑實驗（Hawthorne studies）是1920至1930年代於西方電器公司霍桑工廠進行的一系列研究，發現員工的生產效能受到人際互動、被關注感等心理與社會因素影響，而非僅取決於物理工作條件，此發現奠定了人群關係學派（human relations school）的理論基礎，主持該研究的代表人物是Elton Mayo（梅耶），故本題選C。

A：泰勒（Frederick W. Taylor）是科學管理學派（scientific management）的代表人物，主張透過時間動作研究、標準化作業流程來提升生產效率，聚焦於工作方法與效率本身，而非人際關係與心理因素，並非霍桑研究的主持人，是容易因同屬管理思想史重要人物而混淆的選項。

B：馬斯洛（Abraham Maslow）以需求層次理論聞名，說明人類需求由生理到自我實現的層級結構，是動機理論的重要學者，但並未主持霍桑實驗，與人群關係學派的興起雖有理論呼應，卻非題目所問的代表人物。

D：韋伯（Max Weber）是科層體制（bureaucracy）理論的代表人物，強調依法定規則、專業分工與層級節制運作組織，屬於古典組織理論的另一支脈，與霍桑實驗、人群關係學派的形成無直接關聯。

本題考點：人群關係學派（human relations school），主張員工的心理與社會需求被滿足時會提升工作意願與生產力，源自梅耶（Elton Mayo）主持的霍桑實驗；並與泰勒的科學管理學派、韋伯的科層體制理論等古典管理思想相區隔，是管理學說史的常見考點。

正解：德爾菲法的標準流程是：先確定問題並設計問卷，讓成員提出可能解決方案（步驟①）；接著由每位成員各自獨立、互不接觸地完成問卷作答（步驟②）；作答完成後，主持者將所有成員的意見謄寫、複製並整理彙編成一份明顯呈現的結果（步驟⑤）；再將這份彙整結果的副本分送給每位成員參考（步驟③）；成員在看過彙整結果後，可能受他人意見激發而修正或補充自己原先的看法，再次提出解決方法（步驟④），如此反覆收斂直到意見趨於一致。故正確順序為①②⑤③④，選B。

A：①②③④⑤把彙整（⑤）排在整個流程的最後，但依定義，彙整必須先於「分送給成員」（③）與「成員看結果後再答」（④）才有意義，若⑤排在③④之後，成員將在沒有彙整資料可看的情況下被要求回饋與修正意見，邏輯不通，故此排序錯誤。

C：①②③⑤④把「③分送結果」排在「⑤彙整結果」之前，但沒有先彙整就無法產生可供分送的「結果」，③所指的結果正是⑤彙整出來的成品，順序顛倒。

D：①②④③⑤把「④成員再次提出解決方法」排在「③分送結果」與「⑤彙整結果」之前，但成員能在第二輪修正或提出新解法的前提，是已看過經彙整、分送回來的他人意見，若尚未彙整、分送就要求成員再作答，第二輪回饋將失去參考依據，與德爾菲法藉由匿名回饋逐輪收斂共識的核心精神不符。

本題考點：德爾菲法（Delphi Technique），透過多輪匿名問卷與意見回饋達成團體共識的技術，核心流程為獨立作答、彙整結果、回饋分送、再次作答的循環；與名義團體法的差異在於成員全程不須面對面接觸。

正解：本題描述考評者因某次特殊事件或某項工作表現不理想，就對受評人的整體能力產生偏低評價，也就是負向的「以偏概全」現象，這是尖角效應（horn effect），答案為 B。尖角效應是指評核者因受評者單一負面事件或缺點的印象過度放大，進而影響對其整體表現的評價，導致評分偏低、失真，故選 B。

A：霍桑效應是指員工因知道自己正被觀察或研究，而改變其行為表現，關注的是「被觀察」對行為本身的影響，而非考評者本身對受評者產生的評價偏誤，與題幹描述的考核偏差機制不同。

C：刻板印象效應是指考評者依受評者所屬的群體標籤（例如性別、年齡、族群、部門）預設立場，而非依受評者個人實際表現進行評核，重點在「以群體標籤概括個人」，題幹描述的是「因單一特殊事件」而非「因群體標籤」造成偏誤，兩者成因不同，是容易混淆的誘答。

D：盲點效應並非績效考核領域中定義明確的專有名詞，籠統而言僅泛指評核者對自身偏誤缺乏自覺，並未具體對應題幹「因單一事件以偏概全、負向低估」這種特定機制，故不合題意。

本題考點：績效考核偏誤（Rating Errors）的辨識，包括月暈效應（Halo Effect，因單一優點正向以偏概全）與尖角效應（Horn Effect，因單一缺點負向以偏概全）的對照，以及刻板印象效應、霍桑效應等其他常見考核偏誤類型的區辨。

正解：良好的績效考核制度，其配套措施應秉持對事不對人的檢討原則——考核聚焦於員工在職務上的具體工作表現與行為事實，而非針對員工個人特質進行評價，如此才能維持考核的客觀性、避免流於人身攻擊或情緒化判斷，也才能讓考核結果具有說服力並產生改善行為的實質意義。A所述「強調對人不對事」恰與此一基本原則背道而馳，容易使考核淪為針對個人的主觀評價，破壞考核的公正性與建設性，故不屬於使考核產生意義的基本配套要件，選A。

B：機構須先建置升遷與生涯發展等制度，讓考核結果與員工未來的職涯發展相連結，考核成績才具有實質誘因與意義，此為考核發揮作用的基本配套，非本題答案。

C：以獎勵員工事業前程作為自我成長檢討的方向，能讓考核結果轉化為員工個人職涯成長的動力，使考核不只是評分，更能促進員工持續發展，此為考核產生意義的重要配套，非本題答案。

D：管理者須確實依考核結果落實獎優罰劣，讓表現優異者得到肯定、表現不佳者受到相應處置，考核制度才有實質約束力與激勵效果，此為考核發揮功能的基本要件，非本題答案。

本題考點：績效考核配套原則，考核應秉持對事不對人以維持客觀公正；考核結果與生涯發展、獎懲機制的連結，是使考核產生實質管理意義的必要配套。

正解：Kirkpatrick提出的訓練成效四層次評估模式，由低至高依序為：反應層次（評估學員對訓練的滿意度與感受）、學習層次（評估學員在訓練中習得的知識、技能或態度改變程度）、行為層次（評估學員是否將訓練所學實際應用、轉化到工作職務上的行為表現）、結果層次（評估訓練對組織整體績效、目標達成的影響）。本題敘述「著重在了解員工是否將學到的東西應用到工作職務上」，正是行為層次的定義，故本題選B。

A：學習層次評估的是員工在訓練過程中，對知識、技能或態度的習得與吸收程度，關注「學到了什麼」，尚未涉及回到工作崗位後的行為表現，非本題答案。

C：反應層次評估的是員工對訓練課程內容、講師、方式等的滿意度與主觀感受，屬訓練結束當下的立即反應，非本題答案。

D：結果層次評估的是訓練對組織整體目標，如生產力、離職率、營收等經營績效指標的實質影響，層次高於個人行為改變，非本題答案。

本題考點：Kirkpatrick訓練成效四層次評估模式，由反應、學習、行為、結果四層次組成，用以系統性評估教育訓練的成效與影響範圍。

正解：以機構使命及政策介紹、認識工作環境及重要人員為主要內容的訓練，是針對新進員工到職初期所安排的入門引導，目的在使新人快速熟悉組織文化與運作脈絡，此即職前訓練（orientation），故本題選D。

A：自我訓練是由員工自行規劃、主導學習內容與進度（如自學課程、自我閱讀），並非由機構統一安排的到職引導，與題幹描述的機構主導式介紹性質不同。

B：工作外訓練（Off-the-Job Training）是指員工離開實際工作崗位、另外參與講習、研討會或進修課程等訓練方式，重點在脫離工作現場學習特定知識技能，並非題幹所述聚焦於機構使命與環境認識的到職引導。

C：工作中訓練（On-the-Job Training, OJT）是員工在實際工作崗位上、邊執行任務邊在資深同仁或主管指導下學習，屬於已進入實際業務後的訓練方式，與題幹所述到職初期的機構與環境介紹性質不同。

本題考點：職前訓練（Orientation）、工作中訓練（OJT）、工作外訓練（Off-JT）三種訓練類型的定義與適用時機區分，是人力資源訓練分類的常見考點。

正解：目標管理中常用SMART原則來檢視目標設定的品質，五個字母依序代表Specific（明確具體的）、Measurable（可測量的）、Achievable（可達成的）、Relevant（有相關性的）、Time-bound（有時限的）。其中M代表Measurable，意即目標須能被量化或有客觀指標可供檢核達成程度，故本題選B。

A：「可標記的」並非SMART原則中任何一個字母所代表的正式意涵，屬於望文生義的誘答，容易讓人因字面「標記」與「測量」語意相近而混淆，但SMART原則中並無此項目。

C：「可行銷性」同樣不是SMART原則的定義內容，行銷性屬於產品或方案推廣層面的概念，與目標管理中檢視目標是否具體、可測量、可達成、有相關性、有時限的邏輯無關，屬於混淆概念的誘答。

D：「具激勵性」容易與SMART中的可達成或相關性產生聯想混淆，因為可達成、有相關性的目標確實較能激勵員工士氣；但SMART原則本身並未以「激勵性」作為其中一個字母的定義，故不選。

本題考點：目標管理（Management by Objectives）中的SMART原則，指設定目標時應符合Specific明確、Measurable可測量、Achievable可達成、Relevant相關、Time-bound有期限五項標準，是社會工作管理中方案目標設定的常考架構。

正解：成本效益分析（cost-benefit analysis）屬於經濟評估的方法之一，其核心精神正如題幹所述，在檢視方案是否以合理的價格達成目標，或以較低的成本投入獲得同樣甚至更好的結果，也就是著重分析「投入於方案的成本」與「產出（效益）」之間的關係，並常將成本與效益均換算為貨幣單位以利比較，故選 D。

A：成本效益分析強調的是「經濟效率」——以最低成本獲得最大效益，效率的提升並不必然等於公平性的彰顯，甚至效率導向的資源分配有時會犧牲對弱勢群體的公平照顧，故「更能彰顯公平性」的敘述並不成立。

B：成本效益分析評估的是跨時間投入與產出的關係，方案的成本與效益往往發生在不同時間點，必須透過折現（discounting）等方式將未來的成本與效益換算為現值後才能合理比較，時間價值是成本效益分析中不可忽略的重要考量，並非「可以不考慮」。

C：成本效益分析的核心在比較投入成本與產出效益；C 所稱「評估變數處在不完全自由的市場」並未描述這項成本與效益關係，故不是本題所問的核心論述。成本效益分析實務上仍可能處理缺乏市場價格或價格扭曲的項目。

本題考點：成本效益分析（Cost-Benefit Analysis），屬經濟評估方法之一，聚焦分析方案投入成本與產出效益之間的關係，並須將成本與效益貨幣化、考量時間價值折現後進行比較，是社會工作方案評估中效率導向的評估工具。

正解：本題問成效導向方案規劃在規劃之前，個人及組織應具備的思維與準備。方案規劃屬於團隊性質的工作，事前應先凝聚所有參與者對方案目標與方向的共識，並清楚劃分各自應負責的職責範圍，才能使後續規劃有共同基礎、避免執行時權責不清，故本題選 B。

A：方案規劃需要明確的時間規劃以掌控各階段進度，若「不需要有工作時間表」，將使規劃缺乏管控依據、難以追蹤進度，並非適當的事前準備。

C：成效導向方案規劃涉及需求評估、目標設定、資源盤點、成效指標設計等多重專業面向，需要跨專業與跨單位協作，「強調個人能力、單打獨鬥即可完成」忽略了團隊合作的必要性，不符合實務。

D：方案規劃通常需要動用機構資源、涉及跨部門協調，若欠缺決策者（如機構主管）的支持與授權，規劃出的方案將難以獲得資源挹注與執行動能，「不需決策者的支持」的說法不成立。

本題考點：成效導向方案規劃（outcome-oriented program planning），強調以可測量成效為目標的方案設計流程；規劃前置準備，包括建立參與者共識、釐清職責、訂定時間表、爭取決策者支持等團隊與組織層面的基礎工作。

正解：在方案規劃中，目的（goal）是方案希望達成的整體、抽象方向，通常僅具方向感與宣示效果；目標（objective）則必須將目的具體化，寫成可被檢視與評估的陳述，通常須包含明確的時間架構（何時完成）與具體的改變內容（改變什麼、改變到什麼程度），以利後續追蹤與成效評估，故本題對「目標」敘述較正確者為 D。

A：「本方案在2014年底前預計提升受服務者之健康水準與生活品質」雖然已標明「2014年底前」的時間架構，但「提升健康水準與生活品質」的改變內容過於抽象籠統，缺乏具體、可觀察或可測量的指標，難以據此檢視方案是否達成，因此仍偏向目的（goal）層次的宣示性描述，而非規範完整的目標（objective）寫法，是本題最容易誤選的選項，因其確實具備時間點、卻在改變內容具體化上不足。

B：「僅有方向感即可」正是目的（goal）的特性，目的本就只需指出方案希望前進的大方向，不要求具體與可測量，與目標（objective）需具體、可檢視的要求相反。

C：「極重視宣示效果，以利方案爭取相關支持」同樣是目的（goal）的功能，目的常用於對外倡議、爭取認同與資源；目標則重在方案內部執行與評估的具體依循，兩者功能取向不同。

本題考點：目的（Goal）與目標（Objective）之區辨，目的是抽象、方向性、具宣示效果的整體願景，目標則是目的的具體化，須具備明確時間架構與可檢視的改變內容，是方案設計與評估邏輯模式中的基礎概念。

正解：題幹描述「目標通常由主管設定」「強調目標達成的重要性」「重視規則、程序和制度」，這是由上而下決定目標、依循既定規則與程序運作的管理型態，符合傳統管理（傳統科層式管理）的特徵——決策權集中在管理層、重視規範化的作業流程以確保一致性與可預測性，故本題選 B。

A：目標管理（Management by Objectives, MBO）強調由主管與部屬共同討論、設定具體且可衡量的目標，重視員工的參與，與題幹「目標通常由主管設定」（單方由上而下決定，非共同設定）並不相符。

C：參與式管理強調員工在決策過程中有實質參與的空間，管理權力相對分散，與題幹強調由主管單方設定目標、重視既定規則程序的科層特徵相反。

D：走動式管理強調管理者親自深入基層現場、與員工直接互動以掌握第一手資訊，重點在溝通方式與資訊蒐集途徑，並非題幹所述由上而下設定目標、依循規則制度運作的整體管理模式。

本題考點：傳統管理（科層式管理，Bureaucratic Management）的特徵，即目標由上而下設定、重視規則與標準作業程序；與目標管理、參與式管理、走動式管理等強調員工參與或現場溝通的管理模式相互對照，是管理學基礎辨析考點。

正解：本題比較行政院所屬各機關中長程個案計畫的期程門檻。依「行政院所屬各機關中長程個案計畫編審要點」，計畫依業務功能別分為長程個案計畫與中程個案計畫：長程個案計畫係依長程施政目標，訂定期程超過六年之個案計畫；中程個案計畫則係依各機關中程施政計畫、並配合長程個案計畫，訂定期程為二年至六年之個案計畫。故本題選 D。

A：將長程個案計畫的期程門檻寫為「超過七年」，與正確門檻「超過六年」不符，七年是鄰近數字的記憶混淆。

B：將長程個案計畫的期程門檻寫為「超過十年」，同樣與「超過六年」不符，十年較易與其他長期規劃概念（如國家發展計畫）混用。

C：將中程個案計畫的期程下限寫為「三年」，但正確下限應為「二年」，此為中程期程門檻「二年至六年」最容易被記錯的一點。

本題考點：行政院所屬各機關中長程個案計畫編審要點，規範政府機關計畫依期程分為長程個案計畫（超過六年）與中程個案計畫（二年至六年）；此為行政計畫體系中易混淆的期程門檻記憶題。

正解：績效監測除了作為方案績效與責信的依據外，也可將員工個人或團隊的績效表現，作為評估與給予獎懲的依據，藉此連結績效表現與人事考核、激勵員工，故本題選 C「可對員工賞罰」為績效監測功能之一。

A：徵詢意見通常透過問卷、座談或滿意度調查等方式進行，屬於蒐集利害關係人意見的機制，而非績效監測本身直接產出的功能。

B：與他機構競爭涉及機構間的比較與外部競爭策略，屬於機構定位或行銷層次的考量，並非績效監測制度設計的核心功能。

D：與同仁競爭若指員工間彼此比較競爭，容易產生負面的內部競爭氛圍，並非績效監測制度所欲達成的正向管理目的，管理實務上績效監測更著重於協助員工改善表現與提供獎勵誘因，而非製造同仁間的競爭關係。

本題考點：績效監測與績效管理，指組織透過設定指標、蒐集數據以追蹤方案或人員表現，其功能包括強化責信、改善服務品質，以及作為人事獎懲與激勵員工的管理依據。

正解：本題問社會服務領域夥伴關係（partnership）值得強調的共同特性，答案為 D。真正的夥伴關係並非單純的資源交換或分工，而是透過各方共同投入、緊密協作，產生綜效（synergy）或增值（value-added）效果，即整體合作成果大於各方單獨努力的加總（一加一大於二），這正是夥伴關係之所以被強調、被追求的核心價值所在，故選 D。

A：逐步市場化的結合描述的是社會服務近年受新公共管理（New Public Management）影響，機構間關係逐漸帶有市場競爭、契約委外色彩的趨勢，這是對夥伴關係的一種批判性觀察或風險，而非夥伴關係本身值得強調、追求的正向共同特性。

B：競爭與互惠併存點出夥伴關係中確實可能同時存在合作與競爭的張力，這描述的是夥伴關係運作中的複雜現實或潛在矛盾，而非其被強調、追求的核心正向特性。

C：片斷性服務指服務因跨機構合作協調不良而出現零碎、不連貫的狀況，這是夥伴關係經營不善時可能產生的負面問題，與題目要求值得強調的共同特性方向相反。

本題考點：夥伴關係（Partnership）於社會服務領域的核心價值，在於透過跨機構、跨部門協作創造綜效或增值，而非僅止於資源分工或市場化交易；辨析夥伴關係的正向特性（綜效）與運作風險（市場化、競爭、片斷化）的差異，是社會服務治理常見考點。

正解：網絡治理（network governance）強調組織間並非各自獨立運作，而是彼此依賴、須透過持續的資源交換與協商，共同界定與達成整個網絡的共同目標；由於資源與目標的相互依賴性，網絡成員之間的互動並非一次性交易，而是持續進行、隨時間發展信任與合作關係的過程，故B敘述正確，本題選B。

A：組織之間的獨立與自主並非網絡治理的特點，恰恰相反，網絡治理的核心正是強調組織間的相互依賴（interdependence）──沒有一個組織能單獨掌握所有資源或達成目標，必須仰賴網絡中其他成員的合作，故A不正確。

C：以競爭為基礎之賽局的（game-like）互動關係，較貼近市場機制（market）的協調邏輯，而非網絡治理；網絡治理的協調基礎是信任、互惠與協商合作，而非零和式的競爭賽局，故C不正確。

D：自主式的網絡治理強調的正是去中心化的自我治理，國家不應也不需要以主權者的姿態直接介入引導網絡運作，而是扮演促進者、遊戲規則制定者等較間接的角色；D稱國家仍要「直接引導網絡」，與網絡治理去中心化、自主協調的精神相反，故D不正確。

本題考點：網絡治理（network governance），強調組織間資源與目標的相互依賴、透過持續協商互動達成合作，區別於科層節制（hierarchy）與市場競爭（market）兩種治理機制，是治理理論中「治理三模式」常考的比較架構。

正解：Thompson等人（1991）提出的三種治理模式為科層模式（hierarchy）、市場模式（market）與網絡模式（network），三者分別代表以層級節制、以價格競爭、以信任與互惠關係協調公私部門及非營利組織間合作的機制，故本題選A。

B：本選項保留了科層模式與市場模式二個正確用語，但以水平模式取代網絡模式，遺漏了「網絡」這個強調行動者間信任與互惠協調機制的重要治理模式，是最容易與正解混淆的選項之一。

C：本選項僅保留市場模式一個正確用語，另以夥伴模式及水平模式取代科層模式與網絡模式，同時混入兩個非正式分類用語，遺漏最多正確要素，屬明顯誘答組合。

D：本選項保留了科層模式與網絡模式二個正確用語，但以水平模式取代市場模式，遺漏了「市場」這個強調價格與競爭機制的重要治理模式，同樣是容易與正解混淆的選項。

本題考點：治理模式三分法（Thompson et al., 1991: Hierarchy, Market, Network），描述公部門、市場與網絡三種協調公共事務或福利服務提供的基本機制；治理（governance）概念，指涉及政府、市場與公民社會多方互動、非僅侷限於政府活動的公共事務協調型態。

正解：題幹明示政府因應莫拉克颱風推動「培力就業計畫」，政策工具直接指向就業與經濟安全面向，因此其所對應的是經濟層面的社會風險，屬於「經濟層面的社會風險」，故選D。

A：科技層面的社會風險通常指因科技發展或科技失靈（如工業意外、核能事故、自動化取代人力）所引發的風險，與莫拉克颱風這類自然災害導致的失業問題性質不同，題幹的風險成因並非科技因素。

B：教育層面的社會風險通常涉及教育資源分配不均、學習機會落差或技能與勞動市場需求不匹配等議題，題幹描述的重點是災後居民生計中斷、就業能力喪失，而非教育資源或學習機會本身的風險，兩者對應的政策焦點不同。

C：政治層面的社會風險通常涉及政治體制不穩定、政策治理失靈或政治參與權利受限等議題，題幹所述的培力就業計畫是針對災民經濟安全與就業重建而設計，並非為回應政治體制或治理層面的風險。

本題考點：社會風險分類（科技、教育、政治、經濟等層面），判斷政策因應對象時須依政策設計的核心目的鎖定風險類型；莫拉克颱風後的培力就業計畫，是社會工作管理課程中常見的政策實例，用以說明政府如何因應天然災害引發的經濟性社會風險。

正解：題幹描述「使用一套有系統的程序，進行廣泛的蒐集，以發掘可能發生風險之事件及其發生之原因和方式」，這正是風險管理流程中「風險辨識」（risk identification）階段的定義——透過系統化方法找出組織可能面對哪些風險事件、其成因與發生方式，是風險管理流程最前端的步驟，故選 B。

A：風險評估是在風險辨識之後，對已辨識出的風險事件，就其發生機率與可能造成的衝擊程度加以衡量、排定優先順序的階段，重點在「量化與排序」而非「發掘有哪些風險」，故非本題所述。

C：風險分析常與風險評估相近，著重進一步剖析風險事件的成因、發生機制與可能後果之間的關聯性，屬於在已辨識出風險事件之後所做的深入分析，並非題幹所述「廣泛蒐集以發掘風險事件」的辨識階段。

D：風險處理是風險管理流程的最後階段，指針對已辨識、評估過的風險，採取迴避、降低、移轉或自留等因應策略，與題幹描述的「發掘風險事件」無關。

本題考點：風險管理流程（Risk Management Process），依序為風險辨識、風險分析、風險評估、風險處理四階段；風險辨識（Risk Identification），指以系統化程序找出組織可能面臨之風險事件及其成因與方式，是風險管理的起點。

正解：災害管理週期一般分為預防期（事前降低風險）、整備期（建立制度與應變能力）、應變期（災害發生當下的實際搶救與應變行動）、重建期（災後復原）四階段。「建立災難現場指揮系統」是為因應災害發生時的現場搶救與資源調度而設的指揮與協調機制，其性質屬於整備或應變階段的作為，並非發生前以降低風險為目的之預防期行動，故本題選B。

A、C、D：三者皆屬預防期作為——A「進行災難風險分析」是辨識與評估潛在災害風險以利事前減災；C「災難管理政策之規劃」是建立整體防災法規與制度架構；D「推動防災教育」是提升民眾防災意識與知能；三者共同目的都是在災害發生之前降低風險、強化因應能力，符合預防期的定義，故均非本題答案。

本題考點：災害管理週期（Disaster Management Cycle），一般分為預防（減災）、整備、應變、重建四階段；預防期著重降低災害風險與衝擊之事前作為，整備與應變則著重制度建立與災害發生當下的即時處置，兩者常於考題中對照出題。

正解：本題問「促使員工間化解衝突」屬督導的何種功能。督導功能除傳統的行政性、教育性、支持性三大類外，實務上另有調解性功能，指督導者居中協助機構內部（如同儕之間、員工與機構之間）化解衝突、協調意見分歧，以維持團隊合作與服務品質；題幹明確描述督導促使員工間化解衝突，正對應調解性功能，故本題選 C。

A：支持性功能著重於督導者對受督導者情緒上的支持、抒解工作壓力與職業倦怠，並非以化解員工間衝突為核心任務，與題幹描述不符。

B：教育性功能著重於督導者傳授專業知識、技巧與價值觀，協助受督導者提升專業知能，並非處理人際衝突的功能，與題幹描述不符。

D：行政性功能著重於工作分派、政策執行、績效考核與資源協調等機構管理層面的任務，雖與團隊運作有關，但並非專門用以化解員工間衝突的功能，與題幹描述不符。

本題考點：督導功能（Supervisory Functions），傳統上分行政性、教育性、支持性三大功能，另有調解性功能處理團隊內部衝突與協調；督導者在機構中兼具管理者、教育者、支持者與協調者等多重角色。

正解：題幹描述督導者為「非社工相關專業背景的管理者」，其督導聚焦於「績效監督」與「極大化組織利益」，這正是管理主義（managerialism）觀點下的督導型態——督導的角色從專業養成轉向以組織產出、成本效益與績效指標為核心的行政管理，較常出現在由非社工背景管理者擔任督導的情境，故選 B。

A：發展督導觀點聚焦受督導者在專業知能、技巧與自我覺察上的階段性成長，督導者通常仍具社工專業背景、以培育專業能力為目的，與題幹「非社工背景管理者關注績效與組織利益」的情境不符。

C：優勢督導觀點源自優勢觀點（strengths perspective），強調從受督導者既有的能力、資源與正向潛能出發，協助其發揮所長、強化專業自信，重點在受督導者的成長與賦權，而非組織績效的極大化，容易因「督導」二字聯想而誤選，但核心精神與管理主義恰恰相反。

D：傳統督導觀點通常指涵蓋行政、教育、支持三大功能的督導模式，督導者多具社工專業背景，同時兼顧機構行政要求與工作者的專業養成及情緒支持，並非單一地以績效監督與組織利益極大化為核心，與題幹描述的管理主義取向有別。

本題考點：管理主義督導觀點（Managerialism in Supervision），指督導功能受科層化、績效導向管理邏輯支配、督導者未必具專業背景、以組織效益極大化為核心的督導型態；督導的行政、教育、支持三大功能，是傳統社工督導觀點的核心架構，與管理主義觀點形成對照。

正解：本題描述的評估取向聚焦於方案的最終產出與成效，並進一步分析方案或政策的效益與成本，其目的在於提供決策者判斷是否應繼續執行該方案或政策的依據，這正是總結性評估（summative evaluation）的定義與功能，總結性評估在方案執行一段時間或告一段落後進行，評斷方案整體的成效與價值，據以做出存續、擴大或終止的決策，故本題選C。

A：經濟性評估側重於方案的成本、效益或成本效果分析本身，例如成本效益分析、成本效果分析，著重於投入與產出的經濟效率，而本題除了成本效益分析外，更強調以評估結果協助決策者判斷方案是否應繼續執行，涵蓋範圍較經濟性評估更廣，故不選A。

B：過程評估（process evaluation）著重方案執行過程是否依照原訂計畫落實，例如服務輸送流程、資源投入是否到位等，關注的是執行面而非最終的產出與成效，與題幹強調產出、成效與是否繼續執行的重點不符，故不選B。

D：多途徑評估並非方案評估類型中依評估目的區分下的標準分類名稱，題幹描述的重點——聚焦產出成效、分析效益成本、協助存續決策——精確對應的是總結性評估，而非強調整合多種評估途徑或方法的概念，故不選D。

本題考點：方案評估依評估目的區分為過程評估（process evaluation，檢視執行過程是否落實）與總結性評估（summative evaluation，檢視方案最終成效並據以決策存續）；成本效益分析（cost-benefit analysis）常作為總結性評估的分析工具之一，用以支持是否繼續執行方案的決策。

正解：多元專業團隊（multidisciplinary team）指由來自不同專業背景（如教育、醫療、社工）的成員組成，各自依其專業分別執行自己的任務，成員之間彼此平行、不相隸屬，也不特別整合彼此的角色或工作內容，僅在同一案主身上各自提供服務，選項 A 正是此描述，故選 A。

B：選項描述「各自獨立且執行不同任務的人員組成，經彼此的力量的整合，擴大家庭及案主的利益」，強調在各自獨立執行任務之餘，仍會整合彼此的力量以擴大案主利益，這種在保留專業分工之餘、又講求協力整合成果的模式，較貼近科際團隊（interdisciplinary team）的合作程度，整合程度高於多元專業團隊，是容易與正解混淆的誘答。

C：選項描述「強調合作方式執行任務的人員，不只分享資訊，也分擔彼此工作角色」，「分擔彼此工作角色」已涉及角色跨界、角色釋放（role release），這是跨專業團隊（transdisciplinary team）整合程度最高的特徵，遠超過多元專業團隊各做各的樣態，不應選為多元專業團隊。

D：選項描述「來自相同的專業合作人員組織，提供相似的服務」，成員來自「相同專業」而非跨越教育、醫療、社工等不同專業，這其實是同一專業內部的合作團隊（intradisciplinary team），與題目所問「多元專業」（跨專業）的定義方向不同，不應選入。

本題考點：專業團隊整合程度的光譜（multidisciplinary→interdisciplinary→transdisciplinary），依成員專業分工的獨立程度、資訊分享程度與角色是否跨界分擔而遞增整合強度，是社會工作管理與團隊合作理論的常考比較架構。

正解：成效評量的標準規劃程序，須先建立方案的邏輯模式（logic model），釐清投入、活動、產出到成效之間的因果關係架構；有了邏輯模式作為依據，才能據以確認要蒐集哪些成效指標；指標確定後，才進一步構思用什麼方法、工具蒐集這些指標的資料；最後才將蒐集到的資料整理分析、撰寫成效評量報告。依此邏輯，正確程序為「發展邏輯模式—確認指標—構思如何蒐集資料—撰寫成效評量報告」，選C。

A：將撰寫報告排在發展邏輯模式之前、把邏輯模式的建立放到最後一步，順序完全顛倒——邏輯模式是整個評量規劃的根本架構，須最先建立才能據以決定指標與資料蒐集方式，不可能在報告寫完後才回頭建構，故錯誤。

B：將確認指標排在發展邏輯模式之前，問題在於若尚未先透過邏輯模式釐清方案的投入、產出與成效之間的因果邏輯，便無從判斷哪些項目才是真正該追蹤的指標，容易導致指標與方案目標脫節，故此順序錯誤。

D：將確認指標排在構思如何蒐集資料之後，問題在於若尚未確認要評量的指標是什麼，就無從決定該用什麼方法或工具去蒐集資料，資料蒐集方式的設計必須以已確認的指標為前提，故此順序錯誤。

本題考點：邏輯模式（Logic Model），描述方案投入、活動、產出與成效間因果關係的規劃架構，是成效評量的起點；成效評量（Outcome Evaluation）標準程序依「邏輯模式→指標→資料蒐集→報告撰寫」展開。

正解：依志願服務法對志願服務計畫（志工運用單位訂定的運用管理計畫）之規定，其內容包括志工的召募、訓練、管理、運用、輔導、考核及服務項目，用以規範志工從加入到服務過程的各項安排；「升遷」是受僱勞動關係下、伴隨職位晉升與待遇調整的人事概念，志工並非受僱人員、不存在職務升遷的制度設計，因此不屬於志願服務計畫的內容，故本題選 A。

B：召募是志願服務計畫的核心內容之一，用以規劃如何招募符合需求的志工人力，屬於計畫內容。

C：輔導（含教育訓練與督導）是志願服務計畫的內容之一，用以協助志工勝任服務工作、持續提升服務品質，屬於計畫內容。

D：考核是志願服務計畫的內容之一，用以檢視志工服務表現、作為獎勵或後續運用的依據，屬於計畫內容。

本題考點：志願服務計畫（依志願服務法），志工運用單位訂定的運用管理架構，內容涵蓋召募、訓練、管理、運用、輔導、考核及服務項目；志工與受僱勞動關係不同，不涉及升遷等人事晉用制度。

正解：依公益勸募條例規定，勸募團體辦理勸募活動之期間，最長不得逾一年，故本題選C。此一期限限制旨在避免勸募活動無限期持續進行、缺乏財務透明與課責，確保勸募所得能在合理期限內用於原核准之勸募目的。

A：三個月為數字記憶型誘答，期限過短，並非公益勸募條例所定勸募活動期間之上限。

B：六個月同屬數字記憶型誘答，容易與部分行政法規中常見的半年期限混淆，但並非本條例規定的勸募活動期間上限。

D：二年則是把上限抓得過長的誘答，容易與其他法規中較長的許可或執照有效期混淆，但公益勸募條例對勸募活動期間的上限規定為一年而非二年。

本題考點：公益勸募條例對勸募活動期間之上限規定（最長一年），旨在防止勸募團體無限期募款、確保財務公開與課責；此類期限數字題常與其他社福法規（如身心障礙者安置期限、急難救助認定期間等）並列出題，測驗考生對不同法規具體期限的精確記憶。

正解：「只有組織、沒有員工」意指把員工視為可依職位規範、依規則行事而彼此可替換的結構性角色，個人的獨特性與需求被結構、規則與職位所淹沒；此觀點正是古典管理學派（classical perspective，如韋伯科層理論、泰勒科學管理）的核心特徵——重視正式結構、分工、層級與制度規範，把「組織」看成先於且獨立於「個別的人」而存在的系統，故選 D。

A：系統觀點（systems perspective）將組織視為由相互關聯的次系統所構成、與外界進行輸入輸出交換的整體，強調的是組織內部各部門及組織與環境間的相互依存，並非把員工去人性化為純結構角色，與題幹命題不符。

B：環境觀點著重組織如何因應、適應外部環境（如資源、法規、其他組織的變化）以求生存與正當性，關注焦點在組織與外部環境的互動關係，並非在組織內部是否重視員工個人，與題幹描述的方向不同。

C：人文觀點（humanistic perspective，即人際關係學派一脈）恰與題幹描述相反——它強調員工的心理需求、士氣、人際互動與參與對組織績效的影響，是最容易與 D 混淆的誘答，因其同樣是管理學派卻立場對立，需特別留意題幹方向是「無視員工」而非「重視員工」。

本題考點：古典管理學派（Classical Management Perspective），涵蓋科學管理、行政管理與科層理論，強調正式結構、規則與職位分工，員工被視為結構中可替換的角色；人文（人際關係）學派為其對照典範，強調員工需求與互動對組織的影響。